Corné van Sommeren, Vizepräsident und Standortleiter des Technology Center Software bei Zeiss, empfängt mich in seinem Büro in der Kistlerhofstraße in München, wo er eine Abteilung von 125 Mitarbeitern leitet, die Software für ein breites Portfolio von Mikroskopen herstellen. ,,Vom Bergbau bis zur Medizin gibt es weltweit keinen Hersteller, der ein so breites Spektrum hat wie wir“, sagt er stolz. Ein Gespräch über Managementkultur.

Unordnung

Van Sommeren entschuldigt sich für die Unordnung auf den Etagen, auf denen sich Zeiss Microscopy befindet. ,,Wir sind mitten in einer Renovierung. Dabei ist es nicht nur mit ein bisschen Farbe oder neuen Möbeln getan, auch die Arbeitsweise von Zeiss verändert sich“, macht Van Sommeren deutlich. „In München sind die Mitarbeiter nach wie vor an eigene Büros gewöhnt, was die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen nicht gerade fördert. Nach der Renovierung sitzen alle näher zusammen.“
Es ist nicht die einzige Änderung, die Van Sommeren in den letzten zwei Jahren vorgenommen hat. ,,Zeiss hat einen so guten Ruf, dass Menschen, die hier arbeiten, für immer bleiben wollen. Das ist einerseits großartig, weil es ein hohes Maß an Loyalität gewährleistet, andererseits sorgt es für wenig frisches Blut. Eine der Maßnahmen, die wir ergriffen haben, um dies zu ändern, ist die Anpassung der Ausschreibungstexte an neue Stellenangebote. Früher waren wir auf der Suche nach Leuten, die Deutsch sprechen und bereit sind, Englisch zu lernen, jetzt suchen wir nach Leuten, die Englisch sprechen und bereit sind, Deutsch zu lernen.“

Lieber Englisch

Van Sommeren selbst spricht lieber Englisch mit seinen Kollegen. ,,Nicht aus Mangel an Respekt vor der deutschen Sprache, sondern um zu verhindern, dass ich in Geschäftsgesprächen missverstanden werde. Zuerst versuchte ich, Deutsch zu sprechen, aber mir wurde klar, dass das mein Englisch verschlechterte.“
Auch im kulturellen Bereich sei noch viel zu tun, so der niederländische Manager. ,,Ich gehe viel durch die Werkstatt, sozusagen um zu riechen, was mit dem Personal los ist. Die Deutschen sind gegenüber ihren Vorgesetzten von Natur aus nicht so offen, was ich persönlich bedauere. In meinen Gesprächen versuche ich, mit ihnen zu diskutieren. Ich selbst weiß nicht alles, die Leute in der Werkstatt wissen viel mehr.“
Eine solche Haltung widerspricht der starken Hierarchiekultur, die in vielen deutschen Unternehmen nach wie vor herrscht. Durch eine andere Art des Managements (auf seinem Schreibtisch steht das Buch Tao for Managers) versucht Van Sommeren, den Mitarbeitern bei Zeiss einen gesunden Eigensinn beizubringen. ,,In Diskussionen haben sie die Möglichkeit, Ihre Meinung zu äußern und so werden die Entscheidungen, die Sie treffen, besser.“
Eine weitere Veränderung, die Van Sommeren bei Zeiss anstrebt, ist Kundenfreundlichkeit. ,,Im Vergleich zu den Vereinigten Staaten, wo ich vorher gearbeitet habe, ist das Serviceniveau in den Niederlanden schon ziemlich traurig. In Deutschland ist es noch niedriger. Wenn man in einem Supermarkt mit sechzehn Kunden auf die Kasse wartet, kann es passieren, dass einem Verkäufer an einer anderen Kasse zuerst geholfen wird.“

Markentreue

„Bei Zeiss war es natürlich nicht so schlimm, aber was Sie bei uns gesehen haben, war eine große Liebe zur Technik und weniger zu Marktorientierung. Das ist es, was wir versuchen zu ändern.“
Was Van Sommeren an den Deutschen wirklich schätzt, ist die enorme Markentreue. ,,In der Vergangenheit habe ich für Philips gearbeitet. Ein Niederländer würde also für ein paar Euro Preisdifferenz zu einem deutschen oder japanischen Konkurrenten wechseln. Das ist in Deutschland undenkbar. Ich denke, das ist ein netter Zug.“
Nach zwei Jahren haben sich die deutschen Mitarbeiter an den eigenwilligen Chef gewöhnt. ,,Sie finden es immer noch etwas merkwürdig, dass ich Sommer wie Winter mit dem Rad zur Arbeit fahre.“