De wereld verkeert in een constante staat van verandering. Om die verandering te creëren zijn ontwerpers nodig. Veranderen vormt de kern van het ontwerpen. Waar de meeste mensen denken dat ontwerpen vooral een esthetische aangelegenheid is, is ontwerpen feitelijk een veranderdiscipline. Het aanschouwen van een situatie, het zien van verandermogelijkheden en het creëren van die verandering, vormt het DNA van de designer. Ontwerpers zijn in een periode van continue verandering dus niet alleen een fijne reisgenoot, maar eerder een eerste levensbehoefte.
Het creatieve versus het conservatieve
Het lastige is dat mensen in het algemeen verandering creëren binnen de context van een organisatie en dat in die organisatie managers huishouden. Managers en designers gaan in de basis heel erg slecht samen. Voor de managers zijn de designers vaag en ondoorgrondelijk. Het ontwerpproces is voor hen weinig tastbaar en dat maakt dat zij zich daar moeilijk aan over kunnen geven. De meeste managers vinden ontwerpen heel hip en goed voor de buitenwereld, maar beginnen intern wel direct over de tijdsplanning en budgettering.
Omgekeerd kunnen de meeste designers ook niet goed met de managers door een deur. Ze ervaren dat hun skills ondergewaardeerd worden en dat ze gestuurd worden op randvoorwaarden in plaats van de betekenisgeving van het design. Designers vinden managers al snel conservatief (terwijl de managers zichzelf juist als progressief zien) en managers vinden de designers vooral creatief maar niet realistisch. Alsof je met een stapel post-its een organisatie kunt redden van de mogelijke ondergang?
De twee C’s van het creatieve en het conservatieve vormen in de praktijk een hele slechte cocktail. Roger Martin, door de Thinkers50 omschreven als de een-na-belangrijkste ‘management thinker’ van de wereld, omschrijft het zelfs als “a messy shotgun wedding”. Met andere woorden, managers en designers kunnen niet zonder elkaar, maar ook zeker niet met elkaar.
Fundamenteel schisma
Roger Martin duidt deze spanning als een fundamentele schisma tussen de twee kernprincipes van onderzoek: betrouwbaarheid en validiteit. Martin claimt dat de managers zich voornamelijk concentreren op de betrouwbaarheid, terwijl de designers de aandacht concentreren op validiteit. Nu is het vrij gebruikelijk dat betrouwbaarheid en validiteit op gespannen voet met elkaar staan. Zo zie je bijvoorbeeld in de neuromarketing dat fMRI-onderzoek naar reclames wordt gedaan in een laboratoriumcontext (betrouwbaar!), maar kan je je natuurlijk wel afvragen of je naar een reclame op dezelfde manier kijkt als je in een MRI-apparaat in een laboratorium ligt versus lui op de bank met een zak chips in de hand (validiteitsvraagstuk). Die clinch tussen betrouwbaarheid en validiteit zien we, aldus Roger Martin, ook terug in de dynamiek tussen designers en managers.
Clash
Betrouwbaarheid, de focus van de manager, draait om het consistent zijn van resultaten en die consistentie kan je alleen maar aantonen door terug te kijken en te zien of een resultaat zich steeds herhaalt. Validiteit in een ontwerpcontext draait om het creëren van een gewenst resultaat en laat zich enkel in de toekomst aantonen. Pas wanneer je de tijd laat verstrijken, leer je of het ontwerp daadwerkelijk het gewenste resultaat heeft gecreëerd. De clash tussen designers en managers is volgens Roger Martin zo fundamenteel omdat “after a point, it is not possible to increase reliability without sacrificing validity or vice versa” (Martin, 2007, p. 7). Dat komt omdat betrouwbaarheid meer kwantitatief georiënteerd is en validiteit meer kwalitatief georiënteerd. Het is dus een strijd tussen de cijfers en de kwalitatieve verandering die men wil creëren. De manager wil bewijs en de designer wil beleving.
Bruggen bouwen
Natuurlijk is het mogelijk om bruggen te bouwen tussen de wereld van de betrouwbare cijfers en de wereld van de kwalitatieve verandering, maar dat is niet gemakkelijk. Daarbij is een nadrukkelijke effort nodig van beide kanten. Martin adviseert het gangbare, zoals je verdiepen in de ander en zijn of haar overtuigingen en elkaars taal leren spreken. Wat ikzelf bij design thinking projecten het liefste doe om de twee werelden harmonieus samen te brengen, is het ontwerpproces visueel en tastbaar maken. Ik werk het allerliefste met Lego omdat je daarmee 3D-modellen van je gedachtenwereld kunt maken.
Omdat het een 3D-model betreft kan je er samen een rondje omheen lopen en het ontwerp vanuit verschillende perspectieven bekijken (eventueel geholpen door de Denkhoeden van De Bono, zie ook deze column). Je kan samen dingen aanwijzen, aanraken of ter plekke veranderen om te zien wat het met het eindontwerp doet.
Ondanks het gegeven dat ons brein voornamelijk visueel is ingesteld, is het sinds de komst van de Grieken belangrijker geworden om je uit te kunnen drukken in woorden dan in beelden. Maar in de clash tussen designers en managers vindt juist op die woorden de strijd plaats. Dat komt omdat een ieder bij dezelfde woorden verschillende beelden heeft. Door het visueel en tastbaar te maken, ontstaat als vanzelf een onzichtbare brug tussen de twee werelden omdat ze nu hetzelfde beeld delen. En dat is belangrijk. Met alle crises die nu in de wereld plaatsvinden is er geen minuut te verliezen: we moeten verandering ontwerpen, en wel nu!
