In einer Zeit, in der sich Hightech-Unternehmen und Regierungen inmitten ständiger Umwälzungen und der Notwendigkeit, innovative Ziele zu verfolgen, behaupten müssen, bietet Ferrie Aalders eine aufschlussreiche – und handhabbare – Perspektive. Aalders, dessen berufliche Laufbahn die entscheidenden Phasen der Umstrukturierung bei Philips umfasst, hat von innen gesehen, wie große Organisationen diese Herausforderungen meistern können. Wir sprachen mit ihm über die Lehren, die er in seinem Buch Cultivating Organizational Excellence – A Practitioner’s View (erschienen bei Springer) für Wirtschaft und Verwaltung zusammengefasst hat.
Das Buch zeigt überzeugend, wie inhaltliche Exzellenz mit einer Organisation verbunden ist, die in der Lage ist, Störungen zu widerstehen. Aalders unterstreicht die Bedeutung gut vernetzter Stakeholder für die Schritte, die eine Organisation unternehmen muss, um an der Spitze zu bleiben.
Warum ist das wichtig?
Als Praktiker von organisatorischem Wandel und Innovation konnte Ferrie Aalders bei seiner täglichen Arbeit in hochdynamischen Organisationen wie Philips Muster erkennen. Seine Erfahrung kann helfen, Innovationsprozesse in großen Organisationen besser zu bewältigen.
Erfolg oder Misserfolg
Als ausgebildeter Physiker waren Aalders’ erste Beiträge bei Philips technischer Natur, die sich jedoch nach und nach auf organisatorische Aspekte wie Veränderungsprozesse (einschließlich Fusionen und Veräußerungen) und die Förderung von Spitzenleistungen im Bereich Innovation ausweiteten. “Schon bald nach meiner Promotion und meinem Eintritt bei Philips lernte ich, dass neue technologische Ansätze und Erkenntnisse nicht automatisch in einem etablierten, reifen und bis dahin erfolgreichen Unternehmen ankommen. Die Einbettung von Innovationen in einen umfassenden Veränderungsansatz erwies sich als unerlässlich, um das Unternehmen auf die nächste Stufe zu heben. Dabei habe ich gelernt, dass Innovation nur gedeihen kann, wenn sowohl die interne Organisation als auch der externe Kontext ausreichend berücksichtigt werden.
Entscheidend für die Umsetzung der Veränderungsagenda ist es, so Aalders, “die Menschen mitzunehmen und sie für die vorhandenen Möglichkeiten zu begeistern”. “Die gegenseitigen Wechselwirkungen zwischen der Technologie, der Organisation, ihren Mitarbeitern und dem Umfeld erfordern ein empfindliches Gleichgewicht. Erfolg oder Misserfolg hängen davon ab, wie diese Elemente aufeinander abgestimmt und integriert werden.”
Aalders weiß, wovon er spricht. Jahrzehntelang stand er an vorderster Front bei den unzähligen Innovations- und Umstrukturierungszyklen, die Philips durchlief. Er war Zeuge der Veräußerungen in den Bereichen Halbleiter, TV und Audio, der Gründung des High Tech Campus und der strategischen Umstellung auf offene Innovation. Seine Arbeit bei Philips und seine Rolle als Vertreter von Philips in der European Foundation for Quality Management (EFQM) in Brüssel haben ihm Einblicke in die Förderung von Innovation und den Aufbau organisatorischer Widerstandsfähigkeit gegeben. Aalders unterstreicht die Notwendigkeit für Organisationen, so zu arbeiten, dass sie nicht nur ihre internen Fähigkeiten maximieren, sondern auch externen Störungen widerstehen können.
Bosch und BMW
Die ersten Schritte zur Aufstellung seiner Theorien unternahm er bei der EFQM, wo er das Glück hatte, nicht nur in die Küchen großer Unternehmen wie Bosch und BMW, sondern auch verschiedener staatlicher Stellen schauen zu können. Das dort entwickelte Modell war zwar nützlich, lieferte aber seiner Meinung nach nicht immer die konkreten Werkzeuge, die Organisationen brauchen, um sich tatsächlich zu verändern. “Deshalb habe ich mich entschlossen, das Ganze in einem Buch zusammenzufassen – allerdings mit dem Ziel, es praktisch zu machen.”
Das Buch bietet also ein “Rezept” für Organisationen, um sich zu verbessern und auf die nächste Stufe zu heben. Es baut auf dem EFQM-Modell auf und bietet einen detaillierten Ansatz für das Management des Wandels, den Umgang mit dem Informationsmanagement und die Einrichtung eines umfassenderen Unternehmensmanagementsystems. “Ich bin auch konkreter, was die Belohnung und Anerkennung von Mitarbeitern angeht. Wie können Sie zum Beispiel die Störungen vorhersehen, die bei Ihrem Bonussystem auftreten werden?” Aalders kann es wissen, wenn auch nur aus seiner Erfahrung bei Philips Research. “Dort haben wir das ständig erlebt. Denn das geht so: Man vereinbart im Voraus ein Jahresprogramm mit einer Prämie für bestimmte Ziele, die man im Rahmen dieses Jahresplans erreicht. Aber dann stellte sich plötzlich nach vier Monaten heraus, dass ein Teil eines Unternehmens verkauft worden war. Und das war in Ihrem Plan vorgesehen, wie gehen Sie damit um? Nun, all das kann man vermeiden, wenn man das im Voraus berücksichtigt, indem man seine Ziele skalierbar macht.”
Die Organisation mitnehmen
Nun, es ist eine Sache, eine solche Vereinbarung zu treffen, aber eine ganz andere, die gesamte Organisation von ihrem Nutzen zu überzeugen. Wie bereitet man die Mitarbeiter in einer solchen “exzellenten Organisation” auf eine Zukunft vor, die sich ständig verändert? Aalders: “Dann kommen Sie zum Punkt des Veränderungsmanagements. Verschiedene Teilgruppen Ihrer Organisation müssen sich in dem, was präsentiert wird, wiedererkennen. Es fängt also schon bei der Kommunikation dessen an. Aber sie müssen auch das Gefühl haben, dass sie etwas dazu beitragen können. Und das bedeutet, dass Sie auch die Pflicht haben, dafür zu sorgen, dass die von Ihnen aufgestellte Agenda ausgewogen ist. In einer Forschungseinrichtung konzentriert man sich in der Regel sehr stark auf den Inhalt der Programme. Wenn aber zwischendurch eine größere IT-Umstellung ansteht oder Sie mit einem anderen Unternehmen fusionieren, und Sie dies in der Agenda nicht sichtbar machen, denken die Leute schnell: “Das muss man ja wohl nicht”. Zeigen Sie also immer das komplette Bild und liefern Sie während des Jahres ständig relevante Aktualisierungen, denn natürlich ist alles in Bewegung. Auf diese Weise können Sie auch unerwartete Ereignisse in Ihrem Programm berücksichtigen.
Kabinettsbildung
Ein interessanter Aspekt von Aalders’ Vision ist seine Überzeugung, dass diese Grundsätze nicht nur auf Hightech-Unternehmen, sondern auch auf Regierungen und andere Sektoren anwendbar sind. “Ich bin sogar überzeugt, dass sie bei der Kabinettsbildung helfen können. Dort wird nämlich auch eine Agenda festgelegt, was wir als Land für die nächsten vier Jahre für wichtig halten und wie wir es als Gesellschaft umsetzen wollen.” Er blickt einen Moment lang nachdenklich in die Runde und sagt dann überzeugend: “Die Regierung braucht das vielleicht noch mehr als andere Sektoren, vor allem weil die Regierung ein sehr schlechter Innovator ist. Das liegt zum Teil daran, dass der Staat alle Bürger gleich behandeln will. Und deshalb führt sie Maßnahmen viel zu allgemein ein”.
Kürzlich sah Aalders ein weiteres Beispiel dafür: “Minister Rob Jetten schickt einen Brief an das Parlament, dass er in der Lage sein will, Waschmaschinen hinter den intelligenten Stromzählern der Bürger abzuschalten, wenn das Stromnetz nicht ausreicht. Die Notwendigkeit dafür ist klar, aber natürlich wird man das so nie durchsetzen können. Es gibt also eine kammerweite Mehrheit, die sagt: Leute, das werden wir nicht machen. Und das tötet sofort die Initiative und die Möglichkeit, innovativ zu sein. Wenn Sie als Regierung stattdessen sagen: “Leute, wir sehen, dass das Netz überlastet ist, wir müssen einen intelligenteren Weg finden, um den Verbrauch zu regulieren. Diese Leute können sich freiwillig melden. Und dann werden wir sehen, wie wir Strom sparen können, indem wir diese intelligenten Zähler nutzen, um bestimmte Dinge zu bestimmten Zeiten zu tun. Das kann man lernen, und es muss nur ein paar Monate dauern. Wir sehen, wie viel wir einsparen, und werten die Erfahrungen dieser Leute aus. Und dann machen wir den nächsten Schritt. Dann machen wir 50.000 Haushalte. Und sechs Monate später machen wir eine halbe Million. Dann hat man einen ganz anderen Prozess. Das heißt, man kann auch sehr sanft Veränderungen einführen, bei denen man sofort sieht, dass alle den Kopf einziehen werden. Das Management von Veränderungen ist ein sehr wichtiges Element in der ganzen Sache. Und ich habe viele Beispiele dafür, wie die Regierung das auf so klägliche Weise falsch macht.” Aalders nennt den Stickstoffansatz und die COVID-Politik als typische Beispiele.
Innovationskultur
Es hat, wie er sagt, alles mit der Innovationskultur zu tun. “Man kann eine Innovationskultur steuern und entwickeln. Wie stellt man sicher, dass man mit den Beteiligten so umgeht, dass sie sich einbezogen fühlen? Dass sie anfangen, mit Ihnen zu denken. Dass sie sich beteiligen und schließlich als eine Art Botschafter für Ihre Innovation fungieren können. Man muss wissen, wie man dieses Spiel spielt. Wenn man nicht erkennt, dass diese Innovationskultur sich direkt auf die Qualität und letztlich auf das Ergebnis des Prozesses auswirkt, wird das Ganze sehr mühsam.”
Dass es nicht jeder Regierung an einer Innovationskultur mangelt, hat Aalders an einer der Reaktionen bemerkt, die sein Buch nach seiner Veröffentlichung erhielt. “Die kam aus dem Königreich Bhutan im Himalaya, einem sehr fortschrittlichen Land, das nicht nur seine wirtschaftlichen Parameter misst, sondern auch, wie glücklich die Menschen sind. Und daran orientieren sie sich auch. Um das zu erreichen, führen sie unter anderem eine jährliche Integritätsbewertung ihrer Regierungsführung durch. Dafür haben sie mein Kapitel 6 verwendet, in dem es um die Belohnung und Anerkennung von Mitarbeitern geht, im Zusammenhang mit der Korruptionsbekämpfung und der Gehaltsstruktur. Darauf bin ich stolz.” Für Aalders ist es auch ein Signal, dass auch Regierungen mehr mit Boni arbeiten könnten. “Ein Beamter hat ein Gehalt, von dem er gut leben kann und bei dem sich Dienstjahre in Gehaltstabellen niederschlagen, aber damit züchtet man keine Bereitschaft zur Veränderung. Man kann keine Veränderungen herbeiführen, weil es keine Bonusstruktur dafür gibt. Die Arbeit konzentriert sich auf die Ausführung, nicht auf Innovation.”
Lightyear
Eine solche Bonusstruktur muss skalierbar sein, um gut zu funktionieren. “Wenn man darüber nachdenkt, mag das sehr logisch klingen. Aber für viele Start-ups ist es noch lange nicht selbstverständlich, obwohl es genau darauf ankommt. Wenn Sie wachsen und skalieren wollen, müssen Ihre Leistungsindikatoren dies unterstützen. Wenn das nicht der Fall ist, müssen Sie das jedes Jahr neu überdenken. Nur wenn diese Parameter skalierbar sind, haben Sie Kontinuität in dem, was Sie von Jahr zu Jahr tun. Mit skalierbaren Leistungsindikatoren hätte man das ganze Lightyear-Debakel kommen sehen können. Natürlich wurden auch Indikatoren wie die Zahl der Aufträge, der Cashflow, die Zahl der Beschäftigten und so weiter betrachtet. Wenn man all diese Indikatoren isoliert betrachtet, schrillen die Alarmglocken vielleicht nicht so schnell. Aber wenn man sie miteinander in Beziehung setzt, sieht man: Moment mal, wir wachsen beim Personal viel schneller als beim Auftragseingang. Oder als unsere Produktionskapazität. Man muss diese Dinge zueinander in Beziehung setzen, um sie sowohl im Zeitverlauf als auch mit anderen Branchen vergleichbar zu machen.”
Da es nicht nur darum geht, nach oben zu skalieren, sondern auch, nach unten zu skalieren, weiß Aalders auch aus seiner Erfahrung bei Philips. “Wenn Sie Teile Ihres Geschäfts einstellen wollen, müssen Sie auch dafür sorgen, dass Sie dies auf effektive Weise tun. Es geht um das gesamte Spektrum der Veränderungen, mit denen man als Organisation zu tun hat. Das gilt auch für eine Regierung. In dem Moment, in dem man feststellt, dass die Bevölkerung altert, um nur eine Sache zu nennen, muss man anfangen, darüber nachzudenken, wie viele Menschen bald Pflege brauchen werden und wie viele Menschen es gibt, die dafür bezahlen oder sie erbringen können. Dasselbe gilt für die Pensionsfonds. Wie viele Menschen zahlen in die Rentenversicherung ein, und wie viele Menschen genießen sie? Und wenn man das nicht irgendwie verknüpft, dann hat man zwar alle möglichen Zahlen, aber die sagen immer noch nichts aus.”
Politik
Erschwerend kommt für die Regierungen natürlich noch die politische Realität hinzu. Aalders bedauert, dass selbst die klarsten Indikatoren den politischen Wünschen weichen müssen. “Letztendlich ist die Frage, ob man das Land auf der Grundlage der vorliegenden Informationen regieren will. Es gibt alle möglichen politischen Interessen, die die Logik der verknüpften Zahlen nicht berücksichtigen. Wenn man diese Indikatoren nicht richtig zueinander in Beziehung setzt, kann man sich alle möglichen Pläne ausdenken, aber dann nutzt man den Reichtum der vorhandenen Informationen nicht. Eine Todsünde. Und unnötig.”
Wie man das machen kann? Aalders weiß wie: “Man setzt sich einen Horizont, man macht eine Agenda, in der sich die wichtigsten Veränderungen auf die eine oder andere Weise widerspiegeln können, und sorgt dafür, dass man das immer wieder misst und steuert. Und zwar so, dass Sie die Veränderungen, die eintreten werden, bereits antizipieren. Kommunizieren Sie darüber so, dass die Parteien, die auf die eine oder andere Weise daran beteiligt sind, mitdenken und mitwachsen können.”
Erkennen von Mustern
Was will Aalders mit seinem Buch erreichen? “Ich hoffe, dass es für Menschen in einer Vielzahl von Organisationen nützlich sein wird, nicht nur in technikaffinen Unternehmen, sondern in einem viel breiteren Umfeld, einschließlich des öffentlichen Sektors. Als Umsetzer von organisatorischen Veränderungen und Innovationen habe ich bei meiner täglichen Arbeit in sehr dynamischen Organisationen Muster erkennen können. Diese Erfahrung möchte ich gerne weitergeben, weil sie für viele Organisationen einen Unterschied machen kann.”
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