In een tijd waarin hightechbedrijven en overheden zich staande moeten houden te midden van constante disrupties en de noodzaak om innovatieve doelen na te streven, biedt Ferrie Aalders een verhelderend – en hanteerbaar – perspectief. Aalders, wiens carrière zich uitstrekt over cruciale fasen van transformatie binnen Philips, heeft van binnenuit kunnen zien hoe grote organisaties deze uitdagingen kunnen aangaan. We spraken hem over de lessen voor industrie en overheid die hij opschreef in het boek Cultivating Organizational Excellence – A Practitioner’s View (uitgegeven bij Springer). Vandaag publiceren we deel een van dit gesprek, morgen het tweede.
Het boek laat overtuigend zien hoezeer inhoudelijke topklasse samenhangt met een organisatie die uitgerust is om disrupties te kunnen weerstaan. Aalders benadrukt het belang van goed aangesloten stakeholders bij de stappen die een organisatie moet zetten om voorop te blijven lopen.
Waarom is dit belangrijk?
Als uitvoerder van organisatorische verandering en innovatie heeft Ferrie Aalders patronen kunnen herkennen in wat er gebeurde tijdens zijn dagelijkse werk in zeer dynamische organisaties zoals Philips. Zijn ervaring kan helpen beter om te gaan met innovatieprocessen in grote organisaties.
Succes of mislukking
Opgeleid als natuurkundige waren Aalders’ eerste bijdragen aan Philips technisch van aard, maar deze breidden zich geleidelijk uit naar organisatorische aspecten zoals veranderingsprocessen (inclusief fusies en afsplitsingen) en het stimuleren van uitmuntendheid in innovatie. “Al snel nadat ik promovererde en bij Philips kwam werken, leerde ik dat nieuwe technologische benaderingen en inzichten niet automatisch landen in een gevestigde, volwassen en tot dan toe succesvolle organisatie. Het inbedden van de innovaties in een algehele veranderingsaanpak bleek essentieel om de organisatie naar een hoger niveau te tillen. Daarbij leerde ik dat innovatie alleen kan gedijen als er voldoende rekening wordt gehouden met de interne organisatie én de externe context.”
Aalders zegt dat “mensen meenemen en inspireren met de kansen die er liggen” doorslaggevend is voor het realiseren van de veranderagenda. “De onderlinge interacties tussen technologie, de organisatie, haar mensen en de context vereisen een delicaat evenwicht. Succes of mislukking hangt af van de manier waarop deze elementen op elkaar zijn afgestemd en geïntegreerd.”
Aalders weet waar hij het over heeft. Hij stond decennialang met zijn neus bovenop de talloze cycli van innovatie en herstructurering die Philips heeft doorgemaakt. Hij was getuige van de desinvesteringen in halfgeleiders, televisie en audio, de totstandkoming van de High Tech Campus en de strategische verschuivingen richting open innovatie. Zijn werk bij Philips, gekoppeld aan zijn rol als vertegenwoordiger van Philips in de European Foundation for Quality Management (EFQM) in Brussel, heeft hem de inzichten gegeven in het stimuleren van innovatie en het bouwen van organisatorische veerkracht. Aalders belicht de noodzaak voor organisaties om te opereren op een manier die niet alleen interne capaciteiten optimaal benut, maar ook externe disrupties kan weerstaan.
Receptuur voor excellentie
De eerste stappen voor de vorming van zijn theorieën zette hij bij EFQM, waarbij hij het geluk had niet alleen in de keuken te kunnen kijken van grote bedrijven als Bosch en BMW, maar ook van diverse overheidsinstanties. Het daar ontwikkelde model was weliswaar nuttig, maar bood volgens hem niet altijd de concrete handvatten die organisaties nodig hebben om daadwerkelijk te transformeren. “Vandaar dat ik het allemaal maar eens in een boek bij elkaar ben gaan zetten – met als doel om het wel praktisch toepasbaar te maken.”
Het boek biedt op die manier een “receptuur” voor organisaties om zichzelf te verbeteren en naar een hoger niveau te tillen. Dit bouwt voort op het EFQM-model en biedt een gedetailleerde aanpak voor het managen van verandering, het omgaan met informatiemanagement en het inrichten van een breder businessmanagement systeem. “Ik ben ook concreter over het belonen en erkennen van medewerkers. Hoe kun je bijvoorbeeld met je bonussysteem anticiperen op de disrupties die zullen optreden?” Aalders kan het weten, al is het alleen maar vanuit zijn ervaring bij Philips Research. “Daar hebben we dat aan de lopende band meegemaakt. Want zo gaat dat: je spreekt van tevoren een jaarprogramma af met een bonus voor bepaalde bereikte doelen vanuit dat jaarplan. Maar ja, dan bleek ineens na vier maanden dat een deel van een business was verkocht. En dat zat wel in je plan, hoe ga je daarmee om? Nou, dat kun je allemaal voorkomen als je daar vooraf rekening mee houdt door je targets schaalbaar te maken.”
De organisatie meenemen
Nu is het één ding om dit soort afspraken te maken, maar nog iets anders om de hele organisatie van het nut ervan te overtuigen. Hoe bereid je medewerkers in zo’n ‘excellente organisatie’ voor op een toekomst die steeds verandert? Aalders: “Dan kom je bij veranderingsmanagement terecht. Verschillende deelgroepen van je organisatie zullen zich moeten herkennen in wat er wordt gepresenteerd. Het begint dus al met de communicatie daarvan. Maar ze moeten ook het gevoel hebben dat ze eraan kunnen bijdragen. En dat betekent dat je ook de plicht hebt om ervoor te zorgen dat er balans zit in de agenda die je neerlegt. Voor een researchorganisatie heb je de neiging om heel erg op de inhoud van de programma’s te focussen. Maar als er ook nog een belangrijke IT-transformatie tussendoor loopt, of je wordt samengevoegd met een ander bedrijf, en dat niet zichtbaar maakt in die agenda, dan denken mensen al gauw ‘dat hoeft dus kennelijk niet’. Laat dus altijd het complete plaatje zien en geef gedurende het jaar ook constant relevante updates, want alles blijft natuurlijk in beweging. Zo ben je in staat om ook als er onverwachte dingen gebeuren, daar in je programma rekening mee te houden.”
Kabinetsformatie
Een interessant aspect van Aalders’ visie is zijn overtuiging dat deze principes niet alleen toepasbaar zijn op hightechbedrijven, maar ook op overheden en andere sectoren. “Ik ben er zelfs van overtuigd dat het kan helpen bij de kabinetsformatie. Daar wordt in feite ook een agenda neergelegd van wat we als land belangrijk vinden voor de komende vier jaar en hoe we dat als maatschappij gaan uitvoeren.” Hij kijkt peinzend voor zich uit en zegt dan overtuigend: “De overheid heeft het misschien nog wel harder nodig dan andere sectoren, met name omdat de overheid een zeer slechte innovator is. Dat komt voor een deel doordat de overheid iedere burger gelijk wil behandelen. En dus daarom maatregelen veel te generiek invoert.”
Onlangs zag Aalders daar weer een voorbeeld van: “Minister Rob Jetten stuurt dan een brief naar de Kamer dat hij de wasmachine van mensen uit wil kunnen zetten als het stroomnet het niet aan kan. De noodzaak daarvan is duidelijk, maar op deze manier kweek je geen acceptatie. Dus er is een kamerbrede meerderheid die zegt: ‘Jongens, dat gaan we niet doen.’ En daarmee is het initiatief en de mogelijkheid om te innoveren direct om zeep geholpen. Stel, je zegt als overheid: ‘We zien dat het stroomnet overbelast wordt, we moeten op een slimmere manier het verbruik gaan regelen, we gaan een pilot doen met pakweg 10.000 huishoudens. Die mensen mogen zich vrijwillig melden. En dan gaan we kijken hoe we daar stroom kunnen besparen door met die slimme meter op een bepaald moment dingen te doen.’ Zo kun je leren hoe dat moet en het hoeft maar een paar maanden te duren. We kijken hoeveel we besparen, we peilen de ervaringen van die mensen. En dan zetten we een volgende stap. Dan doen we 50.000 huishoudens. En een half jaar later doen we een half miljoen. Nou, dan heb je een heel ander proces. Zo kun je veranderingen op een heel soepele manier introduceren, waar je nu gelijk ziet dat iedereen gaat steigeren. Het managen van verandering is een heel belangrijk element in het geheel. Bij de overheid zijn er veel voorbeelden – de stikstofaanpak, het COVID-beleid – die laten zien hoe het niet moet.”
Morgen het tweede deel van het interview met Aalders met daarin: hoe de politiek beter om kan gaan met disruptie, wat Lightyear anders had moeten doen en een opvallend bericht uit Bhutan.
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
