Begin april viel hij daar opeens. Die wonderschone term ‘anderhalvemetereconomie’. Een ieder die hem hoorde wist het zeker: dit werd dé term van 2020. De anderhalvemetereconomie zou het nieuwe normaal worden. Het oude normaal zou begraven worden samen met al die te betreuren slachtoffers van COVID-19.
Exact twintig jaar geleden moest ik voor mijn studie Algemene Economie aan de Universiteit van Tilburg een essay schrijven over de economische hype-term van dát moment: de 24-uurseconomie. Het vraagstuk was toen hoe de MKB-retailer mee zou kunnen in een economie die geen sluitingstijd kende. Hoever reikt het belang van en recht op rust en vrije tijd?
Waar het precies twintig jaar geleden de MKB-retailer was die het onderspit dreigde te delven, heeft diezelfde MKB-er nu de beste kaarten in handen. Waar de 24-uursconomie als een stille sluipmoordenaar de donkere lobbyhoeken van de economie binnenkroop, ontstaat de anderhalvemetereconomie als een aardbeving: een plotselinge schok met een kracht van 10 op de schaal van Richter. Zo’n heftige schok vraagt om een knap staaltje Darwiniaans ondernemen. De snelle aanpassers zijn de grote leiders van de anderhalvemeter-economie, en juist de MKB-er is op papier het meest wendbaar van allemaal.
Van een gif een gift maken
Veel wetenschappelijke studies laten zien dat het MKB meer ‘agile’ is (nog zo’n fantastische modeterm). Door hun beperkte omvang en vooral door hun platte organisatiestructuur kunnen zij gemakkelijk het mikpunt van hun speren wijzigen wanneer de veranderende omgeving daarom vraagt. Om in termen van rapper Akwasi te spreken: de ondernemers die “van een gif een gift kunnen maken”, zijn de winnaars van de anderhalvemeter-econonomie. Ik zie deze winnaars de afgelopen weken overal opduiken: hoteleigenaren die hun hotel transformeren in een plek om rustig te werken, videoproductiebedrijven die nu bedrijven op video vastleggen zodat deze online verspreid kunnen worden of winkeliers die het concept ‘privé-shoppen’ introduceren.
Toch is zeker niet iedere MKB-ondernemer in staat om van een gif een gift te maken. De meeste MKB-bedrijven zijn op papier wel meer wendbaar, maar zijn dat in de praktijk zeker niet. Het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat schat in haar MKB-actieplan dat zo’n 10 procent van de MKB-ers in staat is om een innovatieve sprint te maken wanneer dat nodig is, terwijl zo’n 90 procent daar in een peloton zonder waaiers achteraan hobbelt. En juist dat peloton, het ‘Brede MKB’, is de groep die het nu als gevolg van COVID-19 ongelooflijk moeilijk gaat krijgen wanneer ze niet geholpen wordt. Hoe komt het nou dat sommige MKB-ers bij een verandering van windrichting er in slagen om de wind vol in de zeilen te houden terwijl andere MKB-ers de hulp van het buitenboordmotortje nodig hebben?
Drietrapsraket
Volgens de bekende theorie van David Teece omtrent ‘dynamic capabilities’ is succesvol ondernemen in een tijd van verandering als een drietrapsraket: 1) je moet kansen kunnen zien (sensing), 2) je moet kansen kunnen benutten (seizing), en 3) je moet je organisatie dusdanig aanpassen dat je het ontstane voordeel kunt behouden (reconfiguring of transforming). Dit klinkt ontzettend simpel, maar is het overduidelijk niet. De meeste MKB-bedrijven lopen reeds vast in die eerste stap waardoor ze hun papieren voordeel van wendbaarheid nooit in de praktijk kunnen verzilveren. Wanneer je kansen niet ziet, kan je ze ook nooit benutten. Voor het zien van kansen is een breed palet aan talenten noodzakelijk: je moet je omgeving kunnen scannen, je moet letterlijk de voelsprieten uit hebben staan, je moet creatief kunnen denken en je moet nieuwe dingen kunnen leren en interpreteren. Dat betekent dat het in deze eerste fase van de drietrapsraket niet alleen draait om een goede neus voor kansjes maar zeker ook om keiharde kennis en informatie. David Teece omschrijft het als volgt: “The ability to create and/or sense opportunities is clearly not uniformly distributed amongst individuals or enterprises. Opportunity creation and/or discovery by individuals require both access to information and the ability to recognize, sense, and shape developments. The ability to recognize opportunities depends in part on the individual’s capabilities and extant knowledge (or the knowledge and learning capacities of the organization to which the individual belongs) particularly about user needs in relationship to existing as well as novel solutions (Teece, 2007, p. 1323).
Kennis is macht. Zeker wanneer de wereld op z’n kop staat. Ik zie hier een mooie rol weggelegd voor hbo’s en universiteiten. Nu zij al hun onderwijs online aanbieden, kan dat toch net zo goed toegankelijk worden gemaakt voor degenen die het zo hard nodig hebben om nieuwe kansen te zien in de anderhalvemetereconomie? Of laat de wetenschap nu eens even écht toegepaste wetenschap zijn door ondernemers te verrijken met onderzoek gericht op hún casuïstiek. Laten we er met elkaar voor zorgen dat kennis net zo snel verspreidt als COVID-19 zodat ondernemers van een gif een gift kunnen maken!
Over deze column
In een wekelijkse column, afwisselend geschreven door Buster Franken, Eveline van Zeeland, Jan Wouters, Katleen Gabriels, Mary Fiers, Tessie Hartjes en Auke Hoekstra, probeert Innovation Origins te achterhalen hoe de toekomst eruit zal zien. Deze columnisten, soms aangevuld met gastbloggers, werken allemaal op hun eigen manier aan oplossingen voor de problemen van deze tijd. Morgen zal het dus goed zijn. Hier zijn alle voorgaande afleveringen.
Steun ons!
Innovation Origins is een onafhankelijk nieuwsplatform, dat een onconventioneel verdienmodel heeft. Wij worden gesponsord door bedrijven die onze missie steunen: het verhaal van innovatie verspreiden. Lees hier meer.
Op Innovation Origins kan je altijd gratis artikelen lezen. Dat willen we ook zo houden. Heb je nou zo erg genoten van de artikelen dat je ons een bedankje wil geven? Gebruik dan de donatie-knop hieronder:
