Ondernemer Daan van Renselaar richtte Stella Fietsen in 2011 op vanuit de schuur van zijn ouders en groeide naar eigen zeggen elk jaar met zo’n 100 procent. Op dit moment telt zijn bedrijf 450 werknemers en draait hij een omzet van 92 miljoen euro per jaar. Vanwege die razendsnelle groei moest hij al vanaf het begin opschalen. Wij vroegen Daan hoe hem dat vergaan is zodat andere start-ups daar wellicht iets van kunnen leren.
Wat verklaart jouw succes?
„Ons succes zit in onze unique selling points. Wij geven service aan huis. We komen bij de mensen thuis voorrijden. Dat doen andere fietsenmakers niet. Wij geven vijf jaar garantie en leveren fietsen binnen vijf dagen. Dat vinden de mensen uniek. Uiteindelijk zijn we allemaal Nederlanders. Als onze e-bike 600 of 700 euro goedkoper blijkt te zijn dan die van andere merken, kiezen de meeste mensen toch voor ons. Dat leidde ertoe dat we een enorme groei hebben doorgemaakt.”
Hoe kwam je bij deze unique selling points?
„We zijn gaan kijken hoe we ons konden onderscheiden ten opzichte van bestaande leveranciers van e-bikes. De traditionele fietsenmakers bestaan al. Die werken al twintig of dertig jaar op een bepaalde manier. Wij keken hoe we de markt op een andere manier konden aanvliegen waardoor we toch uniek zouden zijn. Op punten van prijs, service aan huis, garantievoorwaarden en snelle levering konden we sleutelen om uniek te zijn in de markt. We kozen voor e-bikes omdat dat een groeiende markt was. Een jaar of tien geleden was het product nog opkomend. Alleen hadden e-bikes toen een oubollig imago. Je stond eigenlijk een beetje voor paal als je erop ging fietsen. Maar dat stoffige imago is er volledig vanaf gegaan.
Hoe snel ben je gegroeid met Stella Fietsen?
„In 2011 hadden we acht medewerkers. Op dit moment hebben we er 550. Het eerste jaar verkochten we 2100 e-bikes. Vorig jaar 65.000, alleen in Nederland. In heel Nederland worden 300.000 e-bikes verkocht. Die gaan tussen de vier en acht jaar mee.”
Wanneer ben je je bedrijf gaan opschalen?
„Eigenlijk al per direct. Toen we de eerste advertentie zetten, vroeg de markt al meteen meer dan we konden leveren. Dus toen moesten we meteen al opschalen. Dat doen we tot op de dag van vandaag nog steeds want we groeien ieder jaar met meer dan honderd procent. We hebben dit jaar meer dan honderd mensen aangenomen. Destijds zijn we begonnen met twee mensen. Op een gegeven moment kregen we veel telefoontjes binnen. Daarom besloten we een telefoniste aan te nemen. Vervolgens verkochten mijn collega Wilco en ik heel veel fietsen en toen hebben we een monteur erbij aangenomen. Die zette de fietsen in elkaar. Daarop hadden we ook een bezorger nodig die de fietsen bij de mensen thuis ging brengen. Op zeker moment had ik al vijf medewerkers. Toen kwamen er nog meer telefoontjes binnen omdat we nog meer gingen adverteren. Daardoor werd tijd voor een tweede telefoniste en zo ging het maar door. Zo zijn we organisch verder gegroeid.”
Hoe kwamen jullie aan geld om op te schalen?
„Vanuit de cashflow. We hebben nooit geleend.”
Wat was hierbij een probleem?
„Het ging eigenlijk prima en ook heel natuurlijk. Ieder jaar groeide het bedrijf gewoon mee. Ik weet niet beter dan dat ik ieder jaar doorgroei. We zijn begonnen in de schuur van mijn ouders – 100 vierkante meter – in Nunspeet. Maar die is natuurlijk al lang te klein. Daar pasten zo’n honderd fietsen in. Die bestelden we in China, Oost-Europa en Japan. Die kwamen in onderdelen bij ons aan en die zetten wij dan in elkaar. Daarna leverden we de e-bikes af. Toen we 25 medewerkers hadden, zijn we daar weg gegaan en hebben we zelf een groot bedrijfspand gehuurd. Ook in Nunspeet. In het begint dacht ik wel: ‘jeetje, wat haal ik mezelf nu op de hals?’ Maar uiteindelijk is dat goed afgelopen. Inmiddels zijn we nog een keer verhuisd en is het pand waar we nu in zitten al twee keer uitgebreid.”
Wat is de belangrijkste les die je leerde tijdens het opschalingsproces?
„Dat je als je als ondernemer in zo’n groeifase zit, je in een eerder stadium slimmere mensen naast jezelf moet neerzetten. Mijn collega en ik hadden achteraf bezien een of twee jaar eerder een zwaardere cfo en een logistiek manager aan moeten nemen. Dat is wel een belangrijke les geweest. Onze logistiek manager was bijvoorbeeld begonnen als magazijnmedewerker en was uitgegroeid tot logistiek manager. Maar hij had daar helemaal niet voor gestudeerd. Als je dan iemand aanneemt met twintig jaar ervaring, brengt die persoon heel veel kennis mee om de logistieke processen te stroomlijnen.”
Daan van Renselaar is genomineerd om EY Emerging Entrepreneur of the Year te worden. Op 2 oktober volgt de uitslag.
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
