Cees-Jan Pen (lector Ondernemende Regio voor Fontys Hogescholen) schreef deze bijdrage over het belang van Binnenstadsmanagement als onderdeel van een serie van vijf cahiers die worden uitgegeven door het lectoraat De Ondernemende Regio van Fontys Hogeschool Management Economie en Recht, ter afronding van het onderzoeksprogramma ‘De Ondernemende Binnenstad’.
NB: Voor leesbaarheid zijn de verwijzingen naar voetnoten en bronvermeldingen in de tekst zelf verwijderd – ze staan wel onderaan het artikel.
Nederlandse binnensteden bevinden zich als gevolg van diverse trends – klimaat, maatschappij, demografie, economie en technologie – in een dynamisch en complex transitieproces. Deze transitie moet door samenwerkende en betrokken private en publieke stakeholders uit de binnenstad worden gemanaged om zodoende centra veerkrachtig te maken en houden. Lange tijd richtte dit binnenstadsmanagement zich vooral op operationele zaken rond de aankleding van en events in de binnenstad. Zo staat menig binnenstad in de maand december in de kerstspotlights.
Anno 2018 zijn die spotlights er letterlijk en figuurlijk het gehele jaar. Binnensteden worden gezien als kloppend hart van een stad of dorp, ze worden behandeld als grootste werkgever en ze vormen meer en meer een cruciale magneet voor de trek naar de stad. Mede door de publicatie ‘Veerkrachtige binnenstad’ van het Planbureau voor de Leefomgeving uit 2015 is het besef gegroeid dat Nederlandse binnensteden er – zeker in internationale context – gewoon goed voor staan. Het is echter wel zaak om in deze centra in te spelen op transities, met name ingegeven door veranderingen en krimp in retail.
“Binnensteden worden gezien als kloppend hart van een stad of dorp, ze worden behandeld als grootste werkgever en ze vormen meer en meer een cruciale magneet voor de trek naar de stad.”
Professioneel binnenstadsmanagement
De afgelopen tien jaar werd meer en meer duidelijk dat veel binnenstadsorganisaties onvoldoende professioneel zijn georganiseerd, betrokken partijen te weinig samenwerken en substantiële middelen en een langetermijnvisie ontbreken. Onder meer BRO adviseurs en het door hun geïnitieerde Platform Binnenstadsmanagement – met de verkiezing van beste binnenstad –, Platform31 en betrokken winkelorganisaties als Detailhandel Nederland, Inretail, het voormalige Hoofdbedrijfschap Detailhandel (HBD) en de Nationale Raad Winkelcentra (NRW) agendeerden het belang van binnenstadsmanagement.
In de meeste binnensteden begon de samenwerking ten behoeve van een sterkere binnenstad in de jaren ’80 en ’90 met de oprichting van een Stichting Binnenstadsmanagement. In 1995 is ten behoeve van kennisontwikkeling en kennisdeling Platform Binnenstadsmanagement opgericht. Daarna geven het Handboek Centrummanagement van KVK Brabant en HBD (2010) maar ook de masterscriptie van Van Aarle (2009) een mooi tijdbeeld van de onvermijdelijke veranderingen. Tijdens en na de crisis – aangejaagd door de winkelcrisis en het omvallen van belangrijke gevestigde winkelmerken – is het debat over binnenstadsmanagement in een stroomversnelling geraakt.
Voorname impulsen waren de aandacht voor de fors toegenomen leegstand en de vorming van zogenaamde ondernemersfondsen en bedrijveninvesteringszones (BIZ). In 2005 werd in Leiden het eerste ondernemersfonds opgericht dat gemeentebreed van opzet is, met voor diverse deelgebieden, waaronder de binnenstad, een afzonderlijk door de daar gevestigde ondernemers te beheren fonds. De financiële middelen werden opgebracht door een OZB-opslag van 5,3 procent voor niet-woningen. Dit idee van gezamenlijk investeren met behulp van een mede door ondernemers te financieren fonds werd door steeds meer steden over genomen.
Strategieën
In het kennisdossier Vitale Binnensteden van Platform31 biedt de publicatie ‘Winkelgebied van de toekomst: Lessen voor de praktijk’ (2015) een basis voor gebiedsgerichte oplossingen. Deze beslaat vier domeinen – kennis, visie, procesvoering en uitvoering – die een bruikbare checklist vormen om langs te lopen bij de totstandkoming van lokale of regionale strategieën voor winkelgebieden.
De omvangrijke landelijke Retailagenda uit 2015 is de resultante van deze hernieuwde aandacht voor de binnenstad. De Retailagenda is een initiatief van het Ministerie van Economische Zaken en organisaties en marktpartijen die streven naar een gezonde retailsector. De Retailagenda bestaat uit 21 afspraken die erop gericht zijn om samen de aantrekkelijkheid van winkelgebieden te vergroten. De nadruk ligt op het terugdringen van het aantal vierkante meters winkelruimte en het schrappen van overbodige plancapaciteit.
“De nadruk ligt op het terugdringen van het aantal vierkante meters winkelruimte en het schrappen van overbodige plancapaciteit.”
De komende twee jaar zet de Retailagenda in op de sturende rol van gemeenten en provincies en de creatieve wijze waarop zij hun instrumentarium inzetten. Transformatie speelt hierbij een sleutelrol, maar is tegelijkertijd ook een opgave waar veel gemeenten mee blijven worstelen. Vijf thema’s staan centraal:
- Lokale en regionale sturing,
- Transformatie in het fysieke domein,
- Flexibilisering van de huurmarkt,
- Human Capital Agenda en
- Kenniscreatie en innovatie.
De uitdaging is nu te beschikken over een professionele organisatie die de transities in de binnenstad kan regisseren.
Andere binnenstadsorganisatie
De huidige dynamische tijd vraagt dus om een ander type organisatie van de binnenstad. Dit is tevens de kern van het project De Ondernemende Binnenstad. De binnenstad zal op een andere, meer ondernemende, manier moeten worden ‘gerund’. De grootste uitdaging is hoe deze, vaak te versteende, centra met een zorgelijke luchtkwaliteit inspelen op de klimaat- en energieveranderingen. Op diverse plekken wordt ingezet op vergroening, het weren van vervuilende auto’s, scooters, bevoorrading, aanpak van hittestress en opvang overtollig water na hoosbuien.
Vanuit de consument en markt worden binnensteden steeds meer gezien als ‘places to be and meet’ in plaats van het steeds meer achterhaalde beeld van het centrum als winkelcentrum (place to buy). Aangejaagd door prikkelende bijdragen over de impact van het webshoppen van Molenaar en Jongen & Heesen staat menig fysieke winkel onder druk om meer te doen met online shoppen. Binnensteden moeten zich profileren door minder op elkaar te lijken en een eigen karakter te ontwikkelen. Vaak is het noodzakelijk dat het kernwinkelgebied inkrimpt en dat in delen van de binnenstad detailhandel plaatsmaakt voor andere functies.
Deze opgaven kunnen alleen in publiek-private samenwerking succesvol worden opgepakt. Binnensteden moeten een eigen profiel en DNA ontwikkelen en cultiveren. Hiervoor is een sterke binnenstadsorganisatie nodig met voldoende budget, een activiteitenplan met een duidelijke focus en het lef om afwijkende keuzes te maken. Consumenten gaan voor authenticiteit en eigenzinnigheid. Bij deze ingrijpende veranderingen is het gewenst om de organisatie van de binnenstad te versterken en te professionaliseren.
Voor De Ondernemende Binnenstad is samen met Herbert ter Beek (Bureau voor Economische Argumentatie) een analyse gemaakt van de professionaliteit van centrummanagement in de grotere gemeenten van Noord-Brabant. De analyse toonde klip en klaar aan dat ingrepen in de huidige wijze van binnenstadsorganisatie hard nodig zijn. Cruciaal is dat de binnenstad hierbij niet langer als winkelcentrum wordt beschouwd (Dobson, 2015).
Op basis van eerdere met Ter Beek uitgevoerde analyses van detailhandels- en binnenstadsvisies in opdracht van Platform31 zien we dat 2012/2013 een echt omslagpunt is.
Integrale visie binnenstad
Voor het levendiger maken van de binnenstad is een integrale benadering nodig. Daarbij is het cruciaal om de woonfunctie te versterken, zodat de binnenstad daadwerkelijk bruisender wordt. De ruimtelijke uitdagingen die ontstaan door de krimp van de detailhandel moeten worden opgevangen door ondernemers die binnen ruime kaders tot creatieve en innovatieve oplossingen kunnen komen. Gezamenlijke investeringen renderen als wordt ingezet op ‘doorbraakprojecten’. Het is nodig echt ruimtelijk te herstructureren en te investeren in een beter product, meer beleving en effectieve promotie. Maak daarin keuzes of zoals het motto van Eindhoven is: ‘wie niet kiest, verliest’.
Uit een quickscan van Fontys Hogescholen blijkt dat de meeste steden in Noord-Brabant al ondernemersfondsen hebben. Vaak worden vanuit dit fonds echter dezelfde en traditionele beslissingen gemaakt. Ongeveer een derde van het budget wordt besteed aan feest- en sfeerverlichting. Nog een derde gaat naar een binnenstadmanager. De rest van het geld wordt besteed aan onder andere promotie en citymarketing. Dit bestedingspatroon zorgt er niet voor dat binnensteden zich effectief kunnen profileren. Door het slimmer investeren van de beschikbare middelen ontstaat er meer diversiteit en sterkere profilering.
“Het is goed dat er ondernemersfondsen zijn, maar hun geld wordt vaak besteed aan feest- en sfeerverlichting, een binnenstadmanager en promotie. Dit zorgt er niet voor dat binnensteden zich effectief kunnen profileren.”
Onderstaande figuur ligt ten grondslag aan project De Ondernemende Binnenstad. Tot nu toe zien we dat veel binnenstadsorganisaties zich nog onderaan de ladder begeven.
De juridische vorm (stichting, vereniging, BV of anders) en de vorm van de te introduceren heffing zijn vanzelfsprekend van belang, maar uiteindelijk gaat het om de inhoud van de samenwerking en de wijze waarop relevante partijen aangehaakt zijn en participeren in de gewenste integrale benadering van de binnenstad en het gezamenlijk investeren in de toekomst van de binnenstad.
Grootste risico is dat op dit moment de organisatie grotendeels wordt overgelaten aan de binnenstadmanager. De binnenstadmanager kan moeilijk alleen zo’n veelzijdige functie vervullen: het contact met de ondernemers en de gemeente onderhouden, visies ontwikkelen en daar draagvlak voor creëren, het regisseren van betrokken partijen, het runnen van organisaties en deskundig zijn op voor de binnenstad belangrijke aspecten. Zeker als je kijkt wat er op korte en langere termijn nodig is, zoeken we een schaap met 5 of wel 6 poten.
Richting de komende gemeenteraadsverkiezingen zijn recent bruikbare aanvullende adviezen verschenen voor ondernemende binnenstadsorganisaties die werken aan ondernemende binnensteden. Probleem is en blijft dat veel adviezen eenzijdig kiezen voor de achterhaalde kijk op de binnenstad als place to buy. Anderzijds loopt de landelijke Retailagenda door tot 2020 en hierbij speelt innovatie een voorname rol. De NRW heeft in oktober 2017 een handreiking opgesteld over succesvolle transitie van winkelgebieden door regionale afstemming en de rol van stakeholders en instrumenten. Dezelfde maand agendeerde Detailhandel Nederland (2017) een advies over de oplopende druk op de leefbaarheid van kernen als gevolg van oplopende leegstand.
Noot
1.
In 2009 is met de Experimentenwet Bedrijven Investeringszones (BIZ) de mogelijkheid gecreëerd van een meer gebiedsgerichte aanpak, waarbij ondernemers in een gebied er samen voor kiezen een voor iedere ondernemer verplichte heffing in te voeren ten behoeve van gezamenlijke investeringen in veiligheid, tegengaan van verloedering, extra toezicht, gezamenlijke promotie en dergelijke.
Literatuur
Aarle, S. van (2009). Centrummanagement: de smeerolie voor de binnenstad (master’s thesis) Retrieved from: http://binnenstadsmanagement.org/content/files/centrummanagement-de-smeerolie-voor-de-binnenstad.pdf
Beek, H. ter (2015). De binnenstad als buitenkans: Profileren, concentreren en organiseren. Den Haag: Platform31
Detailhandel Nederland (2017). Leefbaarheid onder druk door oplopende leegstand winkels [Persbericht] Opgehaald van https://www.detailhandel.nl/nieuws/persbericht-leefbaarheid-onder-druk-door-oplopende-leegstand-winkels
Dobson, J. (2015). How to save our town centres: A radical agenda for the future of high streets. Bristol: University Press
Evers, D. et al. (2015). De veerkrachtige binnenstad. Den Haag: PBL.
Evers, D., & Pen, C.J. (2017). Van winkel- naar kloppend centrum, Service Magazine, 25, 1
Jongen, W., & Heesen, M. (2016). Het einde van online winkelen: De toekomst van retail in een wereld die altijd verbonden is. Amsterdam: Business Contact
KvK Brabant & Hoofdbedrijfschap Detailhandel (2010). Handboek Centrummanagement 2010
Ministerie van Economische Zaken (2015). Retailagenda
Molenaar, C. (2013). Actie! Noodplan voor de retail. Amsterdam: Boom Uitgevers
Molenaar, C. (2015). Why Customers Would Rather Have a Smartphone than a Car: relationship retailing as an opportunity. Oxford: Taylor & Francis Group
Molenaar, C. (2017). De kracht van platformstrategie: het is buigen of barsten. Amsterdam: Boom Uitgevers
NRW (2017). Succesvolle transitie van winkelgebieden door regionale afstemming. Utrecht: NRW
Raatgever, R., Smit, H., & Nicasie, J. (2015). Winkelgebied van de toekomst: Lessen voor de praktijk. Den Haag: Platform 31
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
