De tijd dat een uitvinder in zijn eentje en achter gesloten deuren zit te sleutelen aan een baanbrekende technologie is voorbij. Tegenwoordig werken wetenschappers uit verschillende hoeken samen aan nieuwe uitvindingen of producten om deze op de markt te brengen. Bij Philips is dat niet anders. Maar hoe begeleid je zo’n proces? En wat is hier allemaal voor nodig? Innovation Origins vroeg het Hans de Jong, president van Philips Nederland.
Benieuwd naar de andere ‘innovatiebazen’? Lees ze hier terug
“Het lijkt altijd heel simpel, je stopt een paar techneuten in een hok en dan komt er vanzelf wel iets slims uit. Maar zo werkt het niet. Op deze manier denk je heel erg vanuit de technologie – die misschien wel heel slim is – maar het risico is dat er geen vraag naar is. Moderne innovatie gaat uit van concrete behoeftes of oplossen van problemen.”
Philips was volgens De Jong in het verleden een technology push bedrijf, waar vooral werd geredeneerd vanuit de technologie. Waar engineers in het verleden vooral bezig waren met het verbeteren van de techniek, denken ze nu ook na over het gebruik van die techniek. “Als engineers alleen bezig zijn met het verbeteren van bijvoorbeeld röntgenbeelden en een apparaat ontwikkelen dat artsen – die er dag in dag uit mee moeten werken – onhandig vinden in het gebruik; heb je in feite een hoop tijd, geld en moeite verspild.”
Slagen van innovatie hangt niet altijd af van techniek
Nu gaat het anders: “We toetsen niet alleen of zo’n röntgenapparaat goed werkt om de behandeling voor patiënten te verbeteren. Maar gaan ook al in een vroeg stadium met artsen om tafel zitten om te zorgen dat de bediening intuïtief werkt. Dit zorgt ervoor dat artsen sneller kunnen werken en minder fouten maken. Het maakt de behandeling beter en goedkoper”, schetst De Jong.
“Mensen realiseren zich niet altijd, dat het slagen van innovatie niet alleen afhangt of de technologie werkt. Vaak ontstaat er een dynamiek die daar niets mee te maken heeft. We kunnen bij ziekenhuizen aankloppen en laten zien dat we tumoren sneller kunnen opsporen dan nu gebeurt. Maar de apparatuur die zij in huis hebben, kunnen ze niet zomaar vervangen. Dat zijn grote investeringen die over vele jaren uitgesmeerd worden. Geld speelt een belangrijke rol, maar het kan ook met acceptatie van de techniek te maken hebben.”
Dat was ook het geval bij de nu zo succesvolle Airfryer. De hetelucht frituurpan deed het in het begin niet goed. Het ging zelfs zo ver dat het bedrijf overwoog om de stekker eruit te halen. “Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Je zou bijna zeggen wie heeft er geen thuis staan. Maar als iets compleet nieuw is, dan duurt het altijd even voordat het een standaard is. Hier hebben we echt onderschat dat het niet aan de technologie ligt, maar meer hoe mensen erover dachten. Bij echte innovatie is vaak een verandering van levensstijl nodig. Consumenten hadden geen idee dat goede friet niet alleen in olie gemaakt hoeft te worden. De mens is een gewoontedier, maar als die verandering komt kan het ineens heel hard gaan. Je ziet ineens een omslag: er verschijnen positieve tests, mensen worden nieuwsgierig en voor je het weet is het booming.”
Zo vroeg mogelijk alle partijen aan tafel krijgen
De Jong probeert maar te zeggen dat allerlei factoren meespelen in de manier waarop innovatie wordt ingericht: “We kijken naar de technische oplossing, dat is heel belangrijk. Maar vaak is de setting waarin die oplossing komt – zeker in de zorg – minstens net zo belangrijk. Dit bepaalt of je innovatie ook daadwerkelijk bij de patiënt komt en succesvol wordt. Daarom probeer je in een zo vroeg mogelijk stadium zo veel mogelijk partijen om tafel te krijgen die hier iets van kunnen vinden. Zogenaamde co-creatie. Je wil op die manier voorkomen dat bijvoorbeeld een arts op een later moment zegt: ‘hier doe ik niet aan mee.’ Een goed voorbeeld hiervan is de Philips Azurion (een medisch systeem waarmee de arts een patiënt kan opereren via de lies of de pols, red.). Bij de ontwikkeling hebben we samengewerkt met tientallen vooraanstaande cardiologen uit de hele wereld.”
“Nog steeds heb je hele slimme techneuten die achter hun computer of ergens in een lab, slimme dingen verzinnen. Maar in een heel vroeg stadium gaan we al met prototypes en mensen aan de slag om te vragen: ‘Werkt dit voor jullie?’ En iedereen moet iets zien in de oplossing. verpleegkundigen, artsen en designers. Al in het begin van het ontwerp houden we rekening met de gebruiker. Zo kunnen cardiologen de Azurion op de tast bedienen door de vorm van de knoppen. Ze hoeven hun ogen niet meer van het scherm te halen. Maar het blijft ook nog steeds een technisch verhaal. Soms werkt iets heel slim in het lab, maar de opschaling kan lastig of duur zijn. Dan gaan we weer terug naar de tekentafel om die puzzel op te lossen.”
Hoe geef je dat dan vorm?
“Philips heeft gezegd: we zijn een gezondheidstechnologie bedrijf. We richten ons op oplossingen voor gezond leven en preventie tot diagnose, behandeling en zorg vanuit huis. Hierbij focussen we op Cardiologie, Oncologie, Longen en Moeder -en Kindzorg. Dat is de ruimte waarbinnen we werken. Het betekent dat als iemand aanklopt met een geweldig idee op het gebied van orthopedie, we hier niets mee doen. Dit valt niet in onze scope.”
“Om ideeën die hier wel binnen vallen te ontwikkelen, wil je als leider zien dat je een organisatie hebt waar je ook alle competenties hebt om tot totaaloplossingen te komen. Kijk naar onze productie- en innovatielocaties. De grootste van Philips wereldwijd is die in Eindhoven op de High Tech Campus. Daar lopen niet alleen slimme techneuten rond, maar ook psychologen, designers en software ontwikkelaars. Allerlei talent met competenties waarvan wij weten dat zij kennis hebben om samen tot de best mogelijke oplossing te komen.”
Dit is zeker geen vaste formule?
“Het is veel belangrijker dat je weet voor welk veld je innoveert. Als je dat scherp hebt, kun je bepalen welke competenties je nodig hebt en hoeveel. Nog meer dan vroeger moet je nu van buiten naar binnen redeneren. En in plaats van dat we alles zelf willen doen werken we samen met andere bedrijven als het om hele specifieke zaken gaat. Om de laatste ontwikkelingen te volgen en kennis te delen werken we nauw samen met universiteiten en ziekenhuizen; kijk bijvoorbeeld naar e/MTIC (Eindhoven MedTech Innovation Center, een samenwerking tussen Philips, TU/e, slaapcentrum Kempenhaeghe, Catharina Ziekenhuis en Máxima Medisch Centrum, red.). En we hebben ook contact met patiëntenorganisaties. Zij hebben hebben zicht op de wensen en behoeften van patiënten. Het is voor ons uitermate waardevol om precies te begrijpen wat bijvoorbeeld een hartpatiënt precies nodig heeft. Voor iedere oplossing zijn weer andere competenties nodig, maar iedere keer moeten we de vraag stellen: wat hebben mensen hier aan, hoe wordt hun leven beter als gevolg van onze werkzaamheden?”
Je runt een groot bedrijf dat aandeelhouders tevreden wil houden en winst wil maken, wringt dat niet?
“We ontwikkelen betere oplossingen voor de mens en door samenwerking proberen we die zo snel mogelijk beschikbaar te maken. Als we daar vervolgens een business op kunnen bouwen is dat onze benefit. Ook onderscheiden we ons denk ik met onze missie om in 2030 het leven van drie miljard mensen wereldwijd te verbeteren.”
“Maar het kan wringen. Als je bijvoorbeeld iets heel slims verzint wat een verzekeraar nog niet kan of wil vergoeden, moeten we de ontwikkeling stopzetten. We willen oplossingen voor iedereen wereldwijd, niet voor een kleine elite. Maar vanzelfsprekend blijven we wel in gesprek om tot een oplossing te komen die voor iedereen werkt. Ook hier geldt weer dat het niet altijd aan de technologie ligt.”
Kun je hier een voorbeeld van geven?
“We hebben ontdekt dat als je hartpatiënten thuis in de gaten houdt met e-health en hun gewicht, hartslag en bloeddruk bijhoudt, de kans op een terugval met vijftig procent afneemt. In het Nederlandse stelsel blijkt de invoering hiervan complex. Het kost extra geld om in te voeren, terwijl een 1-op-1 relatie met kostendaling in het ziekenhuis nog lastig te maken is. Hierdoor kan de zorgverzekeraar het tot nu toe niet vergoeden. Ik weet zeker dat dit er op een gegeven moment toch van komt. Dat is waarom we deze ontwikkeling in het buitenland wel gewoon doorzetten.”
“In de Verenigde Staten wordt deze manier van monitoren wel toegepast. Dat is voor ons als bedrijf dat in meer dan 100 landen actief is natuurlijk een groot voordeel: we kunnen ergens anders al doorontwikkelen en testen. Later komen die innovaties naar Nederland. Met een andere innovatie kan Nederland weer de koploper zijn.”
In hoeverre speelt toeval een rol bij innovatie?
“Is geluk toeval? Of creëer je geluk? Een klein deel is toeval, maar je kunt de condities voor geluk wel structureren en creëren. Hiervoor heb je kennis nodig, je moet begrijpen wat er in de wereld gebeurt. Het kan best dat iemand door een toevallige ontmoeting over een drempeltje wordt geholpen. Maar voor een groot deel verloopt een innovatieproces heel erg gestructureerd. Want als je alles van toeval laat afhangen dan is de uitkomst natuurlijk ook erg onzeker. Wij willen in een markt waar mensen een oplossing voor een probleem verwachten, snel met iets nieuws komen. Dat probeer je dus zoveel mogelijk te structureren. Anders kunnen we ook niet verantwoorden dat we ieder jaar ongeveer tien procent van de omzet in R&D investeren, zo’n 1,8 miljard euro in 2018.”
Hoe zorg je ervoor dat het geen logge bedoeling wordt?
“Anderen noemen het misschien bureaucratie, wij noemen het structuur. Onze medische systemen gaan de hele wereld over. Je hebt te maken met – terecht – strenge regels, want het gaat over de gezondheid van mensen. Maar deze regels verschillen vaak per land, dus dat kun je niet op zijn beloop laten. Dat wordt een complete chaos. Dat is ook de tip aan start-ups die de ambitie hebben om groot te worden: structureer je processen. Doe je dat niet dan komen producten niet volgens de juiste specificaties en te duur uit de fabriek.”
“Tegelijkertijd wil je een omgeving opzetten waar creativiteit de ruimte krijgt. Philips heeft een open cultuur, dat heb ik altijd zo ervaren en ervaar ik nog steeds zo. Mensen moeten bij elkaar aan kunnen kloppen als ze ergens niet uitkomen. Als er een cultuur zou heersen waarin je pas informatie deelt als je er zelf voordeel van hebt, werkt dat niet. De samenwerking op de High Tech Campus vind ik daar een mooi voorbeeld van. Eigenlijk zie je dit in de hele Brainport-regio. Het maakt Eindhoven uniek: een fijnmazig netwerk van onderling samenwerkende partijen, publiek en privaat.”
Wat gebeurt er momenteel waar we niet omheen kunnen?
“Artificial Intelligence, dat is over een paar jaar overal. Pathologen kijken naar plakjes weefsel om sporen van fout weefsel te vinden. Ze moeten ongelooflijk veel van deze plakjes bekijken en er zijn interpretatieverschillen. We kunnen die beelden nu digitaliseren – met onder andere techniek die we jaren geleden hebben ontwikkeld voor CD-spelers – waardoor je er software op los kunt laten die de interpretatie van pathologen gaat ondersteunen. De rol van de patholoog verandert hierdoor: hij kan zich richten op het eindbesluit. Dit verbetert de zorg, er worden minder fouten gemaakt en we kunnen de toename van werk beter opvangen ondanks een tekort aan pathologen. Dat is slechts een voorbeeld hoe artificial intelligence onze levens gaat verbeteren.”
Geen hype? In de zin dat mensen wel roepen dat ze met AI bezig zijn, maar het eigenlijk niet doen?
“Ten eerste wil ik zeggen dat AI geen hype is. Deze techniek staat voor mij in het rijtje met de stoommachine, elektriciteit en internet. Net als deze technieken is het een echte enabler, het maakt meer zaken mogelijk. We beseffen het ons niet altijd, maar AI is eigenlijk al overal. Wij hebben nu al slimme scheerapparaten die de huid analyseren tijdens het scheren en daarop het vermogen aanpassen. Als je zegt dat het een hype is, is dat een historische vergissing.”
“Dus als je denkt dat je succes mede in data of data-processing ligt, onderneem nu actie. Ga die leercurve op. Begin vandaag nog is mijn advies. Ga een samenwerking aan of doe desnoods iets kleins. Want het kost tijd en wie nu leert, leert het meest. Het is naïef om te zeggen dat dit over een paar jaar ook nog wel kan. Dan kan je zomaar te laat zijn.”
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
