Corné van Sommeren, Vice President en Standort Leiter Technology Center Software bij Zeiss, ontvangt mij in zijn kantoor in München, waar hij leiding geeft aan een afdeling van 125 mensen die software voor een breed portfolio aan microscopen maken. ,,Van mijnbouw tot geneeskunde, er is wereldwijd geen fabrikant die zo’n breed assortiment heeft als wij’’, zegt de Veldhovense expat in München trots. Een gesprek over managementcultuur.
Verbouwing
Van Sommeren verontschuldigt zich voor de rommel op de etages waar Zeiss Microscopy is gevestigd. ,,We zitten midden in een verbouwing.’’ De werkzaamheden bestaan uit meer dan een likje verf of nieuwe meubels: ook de werkwijze bij Zeiss gaat op de schop, zo maakt Van Sommeren duidelijk. ,,In München is iedereen nog gewend aan een eigen kantoor, wat de samenwerking tussen de verschillende disciplines niet bepaald bevordert. Na de verbouwing zit iedereen meer in een open ruimte.’’
Het is niet de enige verandering die Van Sommeren de afgelopen twee jaar heeft doorgevoerd. ,,Zeiss heeft zo’n goede reputatie, dat mensen die hier kwamen werken, altijd willen blijven. Aan de ene kant is dat geweldig, omdat het voor een grote loyaliteit zorgt, aan de andere kant zorgt het voor weinig vers bloed. Een van de maatregelen die we heb genomen om daarin verandering te brengen, is de vacatureteksten aan te passen bij nieuwe vacatures. Voorheen zochten we mensen die Duits spraken met de bereidheid om Engels te leren, nu zoeken we mensen die Engels spreken met de bereidheid om Duits te leren.’’
Bij voorkeur Engels
Zelf spreekt Van Sommeren bij voorkeur Engels met zijn collega’s. ,,Niet uit een gebrek aan respect voor de Duitse taal, wel om te voorkomen dat ik in zakelijke gesprekken verkeerd wordt begrepen. Aanvankelijk heb ik wel geprobeerd om Duits te spreken, maar ik merkte dat mijn Engels daardoor slechter werd.’’
Ook op cultureel gebied was er werk aan de winkel, vond de Nederlandse manager. ,,Ik loop veel over de werkvloer om als het ware te ruiken wat er speelt bij het personeel. Duitsers zijn van nature niet zo open tegen hun leidinggevenden, wat ik persoonlijk jammer vind. In gesprekken die ik voer, probeer ik een discussie uit te lokken. Ikzelf ben niet zo slim, de mensen op de werkvloer hebben veel meer kennis.’’
Een dergelijke houding is in tegenspraak tot de sterke hiërarchische cultuur die bij veel Duitse bedrijven nog heerst. Door een andere manier van leidinggeven (op zijn bureau ligt het boek Tao voor managers) probeert Van Sommeren de medewerkers van Zeiss een gezonde recalcitrantie bij te brengen. ,,Door discussiëren krijg je meer meningen en wordt het besluit dat je neemt dus beter.’’
Klantvriendelijkheid
Een andere verandering die Van Sommeren bij Zeiss probeert door te voeren, is de klantvriendelijkheid. ,,Vergeleken met de Verenigde Staten, waar ik voorheen werkte, is het met het serviceniveau in Nederland al behoorlijk droevig gesteld. Duitsland doet daar weinig voor onder. Het kan zomaar voorkomen dat, wanneer je in een supermarkt met zestien klanten staat te wachten voor de kassa, een winkelmedewerker aan een andere kassa als eerste wordt geholpen. Bij Zeiss was het natuurlijk niet zo erg, maar wat je bij ons zag was een enorme liefde voor techniek en minder de markt gerichtheid. Dat proberen we om te draaien.’’
Wat Van Sommeren echt waardeert aan Duitsers is de enorme merkentrouw. ,,In het verleden werkte ik voor Philips. Een Nederlander zou voor een paar euro prijsverschil zo overstappen naar een Duitse of Japanse concurrent. In Duitsland is dat ondenkbaar. Ik vind dat een mooie eigenschap.’’
Het Duitse personeel is na twee jaar al aardig gewend aan de eigenzinnige baas. ,,Alleen dat ik zomer én winter op de fiets naar mijn werk kom, vinden ze nog altijd een beetje raar.’’
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
