Volgens Reuters, die de ranking van de meest innovatieve universiteiten publiceert, heeft de onderwijsinstelling uit België die eerste plek te danken aan “het voortbrengen van een groot aantal invloedrijke uitvindingen”. In hun laatste wereldranglijst staat KU Leuven op een zevende plek; het is de eerste niet-Amerikaanse instelling op de lijst. Stanford University, MIT en Harvard bezetten de top drie.
De universiteit bracht de laatste vijf decennia 151 spin-offs voort. Bekende voorbeelden zijn voorloper in 3D-printing Materialise, vaccinplatform AstriVax en specialist in chipinspectie ICOS Vision Systems (die intussen werd overgenomen door multinational KLA). In 2022 leverden licentie-inkomsten KU Leuven 150 miljoen euro op; dat is 20 miljoen meer dan in 2021. Geen enkele Nederlandse universiteit weet daarbij in de buurt te komen.
- KU Leuven genereerde in 2022 €150 miljoen aan licentie-inkomsten;
- Geen enkele Nederlandse universiteit komt hierbij in de buurt;
- Het Gemma Frisius Fonds, een eigen zaaikapitaalfonds van KU Leuven, biedt financiële steun aan spin-offs in hun vroegste fase;
- Investment manager Bart Geers benadrukt het belang van ‘mee-ondernemen’ en het opzetten van structuren die professoren in staat stellen transparant deel te nemen aan spin-offs.
Relevant onderzoek
Wat is de verklaring van dit succes? “Op die vraag is niet één antwoord te geven”, aldus Bart Geers. Als investment manager begeleidt hij spin-offs van cradle to exit. “Dat er in de jaren zeventig al professoren waren aan KU Leuven die inzagen hoe waardevol het is om samen te werken met de industrie – voor die tijd zeker niet vanzelfsprekend – heeft er alvast aan bijgedragen.”
Zo wordt er aan het Rega Instituut van KU Leuven – een van de meest innovatieve instituten van de universiteit – intensief onderzoek gedaan naar vaccintechnologie. België is een internationale hub voor de export van (bio)farmaceutische producten. Tijdens de Covid-19 pandemie waren onderzoeks- en productiefaciliteiten een spil in de ontwikkeling en productie van vaccins op grote schaal.
Een zaaigeldrecord van 30 miljoen
Astrivax, een spin-off van het Rega Instituut, brak in de zomer van 2022 het ‘zaaigeldrecord’ voor KU Leuven spin-offs met een recordinvestering van dertig miljoen euro voor het bouwen van een vaccinplatform. Het bedrijf ontwikkelt nieuwe vaccins die makkelijk te produceren zijn, minder eisen stellen op het gebied van de koude keten en een ruime, langdurige bescherming bieden tegen uiteenlopende virussen.
Hanne Callewaert is er ceo en medeoprichter. “De technologietransferdienst van KU Leuven heeft een belangrijke rol gespeeld in onze beginfase. Met name als het gaat om het openen van deuren naar potentiële investeerders en het begeleiden van het hele proces om een bedrijf te kunnen opstarten. De universiteit was toen eigenaar van onze technologie en natuurlijk zijn er discussies geweest, maar uiteindelijk heeft iedereen hetzelfde doel: een succesvol bedrijf oprichten en technologie valoriseren, zodat die ten dienste kan staan van de maatschappij.”
Zaaikapitaalfonds
Een van de dingen die KU Leuven anders doet, is dat het een eigen zaaikapitaalfonds heeft; het Gemma Frisius Fonds. Het fonds wordt gezamenlijk beheerd door de universiteit en de twee grootste banken in België.
Geers: “We kunnen eigen middelen uit dat fonds inzetten voor spin-off bedrijven, ook als ze nog in de meest prille fase zitten. Het fonds beperkt zich niet tot één technologiedomein, maar kijkt naar alle spin-offs waar technologie van KU Leuven bij betrokken is. In Nederland heb je ook investeringsfondsen, zoals LifeSciences of Forbion, die specifiek gelinkt zijn aan een universiteit en thematische investeringen doen. Maar, wel met eigen incentives. Wij doen het uit naam van de universiteit en haar professoren. Ons fonds staat ten dienste van de universiteit.”
Een voorsprong
In 1972 richtte KU Leuven een technologietransferdienst op om een brug te slaan tussen academisch onderzoek en de samenleving. Deze dienst zorgt ervoor dat professoren zich kunnen concentreren op hun onderzoek, doordat zijn medewerkers de interacties met de industrie en andere stakeholders voor hun rekening nemen. “Dat gaf onze universiteit een voorsprong van twintig jaar op anderen, die pas eind jaren tachtig of begin jaren negentig eigen bureaus opzetten. We hebben dus eerder een manier van werken kunnen ontwikkelen en een sterke reputatie kunnen opbouwen”, vertelt Geers.
Dit neemt niet weg dat ze ook in Leuven merken dat het een moeilijke periode is om een bedrijf op te starten. “We kunnen er niet omheen dat we uit een crisissituatie komen. Macro-economische omstandigheden, zoals stijgende rente, maken dat het ophalen van financiering lastiger is. Maar, het is wel gebleken dat we ook in die moeilijke omstandigheden nog succesvol kunnen zijn.”
Wat Geers andere universiteiten mee zou willen geven om spin-offs te laten slagen, is: mee-ondernemen. Hij beschouwt het oprichten van een spin-off als een kwestie van banden smeden met heel veel mensen én als een proces van lange adem. “Wat kan helpen, is structuren op te tuigen die toelaten dat professoren op een transparante manier mee kunnen ondernemen. In deeptech, biotech, healthtech geldt: financiering ophalen is een uitdaging en de processen duren lang. Door zelf mee te ondernemen, en ook na de oprichting van het bedrijf betrokken te blijven, winnen we aan vertrouwen bij investeerders.”
De juiste mensen op de juiste plek
Davide Iannuzi, Chief Growth Officer bij de VU, zei in een eerder artikel in deze serie dat de grootste uitdaging zit in het vinden van de juiste mensen om een bedrijf operationeel op te zetten en te beheren. Daar sluit Geers zich bij aan.
“Iemand die op wetenschappelijk vlak geniale ideeën uitwerkt, is niet altijd de juiste persoon om zo’n idee te commercialiseren en een bedrijf te leiden. Je moet talent altijd inzetten waar dat het beste tot zijn recht komt. Zo heeft een ceo een compleet andere rol dan een cto. Dat is iets waar je je bewust van moet zijn en rekening mee moet houden.”
Ook Callewaert benadrukt dat het belangrijk is voor spin-offs om meteen aan het begin goede afspraken te maken over de rol van de academische en operationele oprichter. Want, is haar ervaring, het gaat vooral over de complementariteit van academici en ondernemers; een academicus heeft vaak andere doelen voor ogen dan het uitbouwen van een spin-off. “Onze academische oprichters zijn nauw betrokken via samenwerkingen en als wetenschappelijke adviseurs, maar mengen zich niet met de dagelijkse gang van zaken en strategie. Wij doen een beroep op hun wetenschappelijke expertise. Die constructie werkt heel goed.”
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
