“Het managen van het proces van het creëren van innovatie binnen een organisatie”. Dat is naar de woorden van Jan van den Ende de definitie van innovatiemanagement. Van den Ende is een van ’s werelds meest gerenommeerde bedrijfskundigen op dit gebied. Hij is hoogleraar management van technologie en innovatie aan de Rotterdam School of Management (RSM), onderdeel van de Erasmus Universiteit. Deze week kwam zijn boek ‘Innovation Management’ uit (in de Engelse taal, Red Globe Press, 2021). Het werk biedt een actueel overzicht van alle aspecten van innovatiemanagement.
Uw boek is een handboek voor innovatiemanagement. Op welke punten springt het boek eruit?
De meeste handboeken over het onderwerp zijn al wat ouder en worden hooguit bij een nieuwe editie aangevuld met een nieuwe paragraaf. Mijn boek heeft een geïntegreerde aanpak, waarbij ik inga op nieuwe innovatieve concepten, zoals design thinking, disruptive innovation, lean innovation en open innovation. Ik geef daarbij aan hoe die methoden in verschillende omstandigheden presteren. Bovendien gaat het boek in op zowel projectniveau als bedrijfsorganisatie, terwijl andere boeken vaak maar over een van die twee niveaus gaan.
U bent niet de eerste die het over design thinking heeft.
Dat is waar. Design thinking is hip, de methode is bijna overdreven populair. Er is ook wel een reden voor. Want hoe ging het er in het verleden aan toe? Bedrijven zetten een innovatief idee om in een programma van eisen, en ontwikkelden daarmee een nieuw product of dienst. Het kon makkelijk gebeuren dat pas in de testfase bleek dat het product of de dienst niet goed op de markt aansloot. Design thinking behoedt mangers ervoor onnodig veel tijd en middelen in te zetten.
Toch vindt u dat design thinking wat té gehypet is?
Design thinking is zonder meer een zinvolle aanpak, maar je kunt het niet zomaar bij elk product of elke dienst toepassen. Het is niet geschikt in elke context. Het zou goed zijn om een meer genuanceerde visie erop te hebben. Dat hoor je nog te weinig. In mijn boek geef ik een analyse van plussen en minnen van design thinking. Zo richt design thinking zich op een bepaalde klantgroep, maar de vraag is welke klantgroep je kiest. Daar is niet zo veel aandacht voor.
Design thinking gaat samen met lean innovation, ofwel met minder middelen innovatie in gang zetten. In ‘lean’ inderdaad dé methode?
Lean innovation heeft zeker ook toekomst. Het doel ervan is om via kleine experimenten met ‘minimal viable products’ de onzekerheid te verminderen en geen megaprojecten op te zetten, waarvan de kans altijd bestaat dat die mislukken met alle consequenties van dien.
Zijn er ook minpunten aan lean innovation?
In het algemeen wordt gedacht dat lean vooral goed werkt in een turbulente omgeving. Toch is dat maar de vraag. Bij lean innovation wordt een concept direct uitgezet in de markt. Aan de hand van de reactie van de markt wordt het concept aangepast om het daarna weer in een testomgeving naar buiten te brengen. Op die manier blijf je voortbouwen op het oorspronkelijke idee. In turbulente omgevingen kan het beter zijn heel verschillende ideeën uit te proberen. En soms heeft lean hoe dan ook geen zin. Complexe organisaties gaan niet snel met lean aan de slag. Een vliegtuig of een havenkraan ontwerp je niet met ‘minimal viable product’.
Heeft lean innovation het concept van open innovation ingehaald?
‘Open’ is wel over zijn hoogtepunt heen. Toch is de methode dat bedrijven innovatieve ideeën met anderen uitwisselen nog altijd relevant. Ooit werd ‘open’ gezien als de oplossing voor alles, nu wordt er wat kritischer en genunanceerder naar gekeken. Een van de problemen bij een open samenwerking tussen bijvoorbeeld een gevestigd bedrijf en een startup is dat beide totaal andere doelen hebben.
De gevestigde onderneming werkt volgens langzame processen en wil liefst dat de startup exclusief voor hem werkt. Het idee is dat je niet in zo’n net gestart bedrijf gaat investeren als de startup de innovatie daarna met anderen gaat delen. Voor de startup is dat vaak geen optie, omdat die juist een groot klantenbestand wil opbouwen. Een oplossing kan zijn dat de exclusiviteit voor een tijdelijke periode wordt verleend.
Geldt er inderdaad een zekere terughoudendheid om met start-ups in zee te gaan?
In zekere zin wel. De tendens van nu is dat gevestigde bedrijven het liever zoeken in scale-ups. Dat heeft ook te maken met het feit dat bedrijven vaak geen motivatie hebben in een project te stappen waarvan het resultaat pas jaren later zichtbaar is.
Op dit moment is er wel veel aandacht voor een specifieke vorm van open innovatie: ecosystem innovatie. Daarbij gaat het om producten of diensten waarvoor verschillende bedrijven nodig zijn. Een elektrische auto heeft accu’s, laadpalen en een elektrische infrastructuur nodig. Mobiele telefoons zouden veel minder waarde hebben zonder apps. De innovator van dat soort producten of diensten moet andere partijen meekrijgen in de innovatie. De vraag is welke methoden er zijn om dat voor elkaar te krijgen.
Wat zegt u tegen bedrijven die huiverig zijn voor innovatie?
Dan zeg ik naar ooit gevestigde ondernemingen als Nokia en Kodak te kijken. Ze hebben de boot gemist op een moment dat er een innovatieve omslag plaatsvond. Kodak had nota bene de innovatie van digitale fotografie in huis, maar bracht deze technologie niet op de markt uit angst haar bestaande business te ruïneren. En Nokia was aanvankelijk marktleider in smartphones maar investeerde te weinig in het product. Soms moeten bedrijven hun eigen ondernemingsmodel kannibaliseren om verder te komen. Dat voelt natuurlijk erg onprettig.
Wat zijn de uitdagingen van innovatiemanagement?
Er zijn er vele. Bedrijven hebben moeite om de nieuwe methoden in praktijk te brengen. En die methoden roepen ook nieuwe vragen op. Een voorbeeld is dat lean innovation zijn weerslag gaat krijgen op portfoliomanagement. Als die lean projecten voortdurend veranderende doelstellingen hebben, krijg je ook een ander portfoliomanagement. Waar je ooit een aantal projecten had met bepaalde doelstellingen, krijg je nu projecten die van ene naar de andere kant schieten. De vraag is dus hoe het portfoliomanagement zo is in te richten dat men kan omgaan met de flexibiliteit van lean projecten.
Heeft servitization ook toekomst?
Een andere uitdaging voor veel bedrijven is inderdaad servitization: hoe ga ik mijn product meer als een dienst leveren aan de klant. Rolls Royce verhuurt vliegtuigmotoren aan luchtvaartmaatschappijen per uur dat ze gebruikt worden. Rolls Royce zelf blijft eigenaar en is verantwoordelijk voor het onderhoud. Door ICT kan een producent zijn product in gebruik blijven monitoren en diensten aan de klant leveren. Hij krijgt daardoor ook een veel permanenter contact met de klant. Maar hoe pak je zoiets aan, en wat betekent het voor je bedrijf?
Lees ook andere, recente boeken over innovatie
