Wat is typisch aan Nederlandse Innovatie? Kunnen we het munten als een concept, net als Dutch Design? En is dat een kans om Nederland op het wereldtoneel krachtiger neer te zetten als leidend innovatieland? In een driedelige serie als vooruitblik op de Dutch Innovation Days, 11, 12 en 13 mei in Enschede proberen we de kansen en beperkingen van Nederlandse innovatie te verkennen. Vandaag deel 2: wat onderscheidt Nederland als het gaat om de grote vernieuwingen die nodig zijn in deze tijd? Lees hier deel 1.
“Het gaat om een nuchtere visie, gepaard aan een typisch Hollands product”, zegt Fred Roozeboom, emeritus hoogleraar bij de Inorganic Membranes group van de universiteit van Twente en momenteel ook adviseur bij Carbyon. Over de voorbeelden daarvan hoeft hij niet lang na te denken. “Zo vind ik die Apeldoornse uitvinding van een inkeping in beschuiten een heel fraaie, of het veredelen van tomatenzaad: zeer de moeite waard, want een kilo tomatenzaad is vaak duurder dan een kilo goud. Of kijk naar het aanleggen van intelligente sensornetwerken onder fietspaden zoals op de TU Delft Campus gebeurt.” Duitse, Vlaamse, Amerikaanse en Chinese maatschappijen zijn veelal hiërarchischer en minder mondig van aard, zegt Roozeboom. “Dus dit soort ‘nuchtere’ ideeën zal daar wellicht minder spontaan ontstaan.”
Het gebrek aan hiërarchie is een breed levend kenmerk voor Nederlandse innovatie. Hoogleraar Maarten Steinbuch (TU Eindhoven), oprichter van de op versnelling van innovaties gerichte Eindhoven Engine, ziet verschillende voordelen hiervan: “Prestaties lopen via de inhoud en langs open kanalen, niet via hiërarchie. Je ziet het effect van deze mentaliteit al in de vele succesvolle studententeams die ons land telt. Nederlanders vinden hun vakbroeders, hun peers, belangrijker dan hun baas. In onze studententeams is er daardoor geen groepsleider. Iedereen pakt zijn eigen verantwoordelijkheid, en dan kun je heel snel innoveren.”
Datzelfde zie je volgens Steinbuch in andere innovatieve teams. “Nederland, met zijn anti-autoritaire bedrijfscultuur, biedt een uitstekende basis voor innovatie door samenwerking.” Het advies van Steinbuch is dan ook om elk innovatief initiatief onderdeel te maken van één of meerdere ecosystemen. De studententeams die Steinbuch bejubelt, zijn in feite al mini-ecosystemen.
“Nederland, met zijn anti-autoritaire bedrijfscultuur, biedt een uitstekende basis voor innovatie door samenwerking.”
Maarten Steinbuch
Verticaal en horizontaal
Marc Hendrikse, voorzitter van Holland High Tech, ziet in Nederland al “eeuwenlang een van de meest anti-hiërarchische landen ter wereld”. En dat geldt volgens hem zowel verticaal als horizontaal. “Beiden helpen in innovatie en geven Nederland een uitzonderlijke positie op dat gebied. De verticale anti-hiërarchie maakt dat een hoogopgeleide fysicus (of elk ander specialisme) rechtstreeks en gelijkwaardig kan spreken met de man of vrouw aan de draai- of freesbank. Waarbij die laatste in onvervalste taal kan aangeven dat de het onderdeel niet kunt maken zoals de hoogopgeleide persoon heeft getekend, maar ook met welke aanpassingen dit wel gedaan kan worden. Hetgeen dan ook gerespecteerd wordt door diezelfde hoogopgeleiden. Dat is in bijna geen andere cultuur mogelijk.”
Maar het geldt dus ook horizontaal: “Een mechanicus is van mening dat hij beter weet hoe een elektronicus zijn probleem moet oplossen. Of een chemicus, of een softwarespecialist. Maar dat geldt over en weer en ze zijn allemaal stronteigenwijs. En als je die mensen samen in een ruimte zet en laat nadenken over de oplossing van de complete machine of complete probleem, dan komt daarvoor de beste oplossing uit voor het hele systeem. We noemen dat system engineering en daarin is Nederland wereldkampioen. Ook dit is in andere culturen heel moeilijk te realiseren, men is daar meer in technologische zuilen georganiseerd en durven ze elkaar niet op hun vakgebied aan te spreken.”
Focus
Volgens Ton van Mol, directeur TNO bij Holst Centre, leidt dat gebrek aan hiërarchie tot een uitzonderlijk grote benaderbaarheid van mensen die nuttig kunnen zijn bij het vooruit helpen van je innovatie. Maar er is meer dat Nederland onderscheidt, zo benadrukt hij. “Ik zie nog tenminste drie andere essentiële elementen. Wij zijn beter dan wie ook in het aanbrengen van focus en in het samenwerken binnen ecosystemen, maar daarnaast mag je ook niet onderschatten hoe belangrijk de erfenis van Philips is, ook vandaag nog.”
Het aanbrengen van focus is volgens Van Mol een kwaliteit die deels is ontstaan uit onze beperkingen. “Neem het batterij-onderzoek als voorbeeld. In Duitsland wordt daar heel breed naar gekeken. Elke technologie, elk design en elke toepassing wordt supergrondig onderzocht. Ze willen niks missen. Dat is natuurlijk heel nuttig, maar het kost ook gigantisch veel geld. In Nederland hebben we daar de middelen niet voor en maken we al in een vroeg stadium keuzes. Daardoor kunnen we sneller de diepte in, bijvoorbeeld met silicium en grafiet.”
Het belang van samenwerken, dat ook al door Steinbuch werd genoemd, is het tweede element van Van Mol. “Dat is een heel typerend Nederlands kenmerk. De triple helix samenwerking in Brainport of Twente is er een goed voorbeeld van. Of kijk hoe ASML omgaat met zijn toeleveringsketen. De bewuste keuze om niet alles in eigen huis te willen ontwikkelen maar juist ook de verantwoordelijkheid voor de producten diep in die keten te verankeren, dat levert de kwaliteit op die ASML nodig heeft. Het is ook een van de leidende principes voor ons hier bij Holst Centre.”
Dan Philips: het belang daarvan reikt volgens Van Mol veel verder dan de regio Eindhoven. “Philips is nog steeds de bron van heel veel innovatie. Dat blijkt uit bedrijven als VDL ETG, ASML, Signify en nog veel meer die allemaal uit het moederbedrijf zijn ontstaan, maar ook uit de netwerken en de manier van werken die nog steeds doorleeft.” Maarten Steinbuch, die zijn carrière begonnen is bij Philips, ziet de Philips-mindset ook nog steeds terug. “Philips is een bindend bedenksel, een soort virtuele familie.”
Slimmer innoveren
Net als Van Mol ziet ook Bert-Jan Woertman, momenteel directeur van Mikrocentrum maar voorheen actief voor TU/e Innovation Space en High Tech Campus, het grote belang van samenwerken. “Om te blijven concurreren met het buitenland, is innovatie de enige weg voor Nederland. Het is geen geheim dat ons land weinig grondstoffen heeft. Bovendien zijn onze lonen in verhouding met andere landen aan de hoge kant en we willen niet ten koste van het milieu concurreren. De sleutel tot het behouden van onze voorsprong ligt dan ook in slimmer innoveren dan de rest van de wereld. En slim innoveren doe je samen, in waardeketens en ecosystemen. Kennisclusters, triple helix samenwerking, innovatiedistricten en campussen zijn daarbij geen loze begrippen. Het zijn plaatsen waar samenwerking en vertrouwen centraal staan en waar bedrijven actief kennis, netwerken en faciliteiten delen. Daardoor kunnen Nederlandse bedrijven beter, sneller en goedkoper innoveren.”
Het succes van Dutch Innovation hangt volgens Woertman dus niet alleen af van technische innovatie, hoezeer het daar ook altijd mee begint. “Het gaat vooral om sociale innovatie, oftewel samenwerken in slimme netwerken, gebaseerd op wederzijds vertrouwen en gezond verstand. In Dutch Innovation gaat het erom elkaar succes te gunnen en economische groei en maatschappelijk welzijn samen te laten gaan.”
Dutch Innovation is een manier van denken en handelen die in de Nederlandse hightech- en maakindustrie al jarenlang een tweede natuur is geworden, benadrukt hij. “Nederlandse bedrijven, van Philips tot Lely en van ASML tot Ampelmann, spelen al jaren op Champions League-niveau op de wereldmarkten. Dit hebben we niet alleen te danken aan onze kennis en kunde, maar vooral aan ons geloof in sociale innovatie. Het is een formule die ook buiten de hightech- en maakindustrie toepasbaar is.”
Geldingsdrang
Terug naar Fred Roozeboom, die ondanks alle terechte verwijzingen naar unieke Nederlandse kenmerken, ook wil benadrukken dat een aantal universele persoonlijke en collectieve kenmerken minstens zo essentieel zijn. “Denk daarbij aan intrinsieke aspecten als nieuwsgierigheid, pioniersgeest, wilskracht, hobbyisme, gemakzucht en plichtsgetrouwheid: het doorzettingsvermogen om een initiatief of nieuw concept echt in de markt te zetten. Daarnaast spelen altijd ook extrinsieke aspecten als geldingsdrang en winstbelustheid een rol.”
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
