De Brainportregio is een belangrijke groeimotor van de Nederlandse economie. Het is dan ook, zowel voor de regio zelf als voor het land, van groot belang om die positie verder te verstevigen. Dat daarmee niet alleen het verdienvermogen toeneemt maar ook talrijke maatschappelijke opgaven kunnen worden aangepakt, maakt dat doel alleen maar relevanter. In een serie van 12 artikelen kijkt Innovation Origins naar de meest in het oog springende vraagstukken binnen dit streven. Leidraad daarbij is het onderzoek ‘Brainport aan de top‘ dat Rabobank in samenwerking met Strategy Unit publiceerde. Vandaag het zevende artikel in deze reeks, waarin we naar kijken naar het innoveren van de innovatie zelf.
Samenwerking tussen spelers uit bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen ligt aan de basis van het succes van Brainport Eindhoven. Daar zijn alle betrokkenen binnen het ecosysteem het wel over eens. Dat zorgt er in de basis voor, zo zegt Start & Scale-Up Banker Henri Schellen van Rabobank, dat de seinen voor de komende jaren op groen staan. “Dit is een supergave regio als je alleen al kijkt naar de basis die er nu ligt. De energie, de intensiteit, dat is geweldig. Als we dat fundament van samenwerking nog wat weten te verbreden, dan kunnen we nog hoger bouwen. Je bent als het ware een web aan het weven: hoe meer dwarsverbanden en hoe meer webjes naast elkaar, des te sterker het geheel wordt. Want als het dan met het ene web even wat minder gaat, kunnen we nog naar een ander.”
Een sterk fundament dus, maar wel eentje dat uitgebreid moet worden om ook de komende tien jaar nog aan de top te blijven. De betrokkenen bij het Rabobank-onderzoek geven aan dat de manier van innoveren zelf wat innovatie behoeft. “De regio is heel erg goed in het ontwikkelen van nieuwe producten binnen de bestaande sleuteltechnologieën. De kunst is om steeds meer de grensvlakken van disciplines op te zoeken. Dat betekent: naast lineair of incrementeel, ook veel disruptiever gaan innoveren.”
En om dat voor elkaar te krijgen moet de regio, op nog meer manieren dan het al doet, leren samenwerken, zegt Schellen. “Disruptieve innovaties worden steeds complexer om te realiseren. Wat je nodig hebt: nog slimmer samenwerken. En dan bedoel ik niet tussen de verschillende organisaties, want dat gebeurt inderdaad al volop. Nee, in deze fase gaat het juist om samenwerking over disciplines, sectoren en branches heen. Innovaties zitten niet meer alleen in één specifiek gebied. Disruptieve innovaties zitten juist in de crossovers. Daarvoor moet je vanuit een ander blikveld naar de bestaande problemen kijken.”
Eindhoven Engine
Een heel goed voorbeeld van hoe dat werkt is de vorig jaar opgerichte Eindhoven Engine. De drie belangrijkste ingrediënten van de Engine: een mix van kennisinstellingen en bedrijven, teamleden uit verschillende domeinen en disciplines en tot slot één locatie om samen te werken. Volgens directeur Katja Pahnke zijn dit de belangrijkste elementen voor kruisbestuiving en goede innovaties. “Wij zijn ervan overtuigd dat disruptieve innovaties bijna uitsluitend op de kruispunten van disciplines ontstaan.” Het gaat om een breed scala aan projecten waarbij sectoren en vakgebieden samenkomen. Pahnke: “Denk aan combinaties als mobility, high tech en health care. We zijn er voor multidisciplinaire teams die bezig zijn met een specifieke, iconische oplossing voor een groot maatschappelijk probleem.”
Bovendien doet de Eindhoven Engine ook, samen met onderzoekers van de TU/e, zelf onderzoek naar innovatieprocessen.
Echte resultaten zijn nog moeilijk meetbaar, omdat de projecten lange doorlooptijden hebben. Maar de eerste signalen zijn goed, zegt Pahnke. Hoewel Eindhoven Engine pas vorig jaar formeel gestart is zijn de groeiverwachtingen al naar boven bijgesteld. “Waar we eerst rekening hielden met zo’n 500 betrokken medewerkers in 2030, verwachten we nu dat aantal al in 2025 te halen. Momenteel zitten we al op meer dan 200 mensen die bij een van de projecten of het kernteam betrokken zijn.”
Corona gooit vooral roet in het eten als het gaat om de co-locatie. Maarten Steinbuch, wetenschappelijk directeur van Eindhoven Engine: “Voor de interne community hebben we nu volop webinars waarin de initiatiefnemers van de projecten aan elkaar vertellen wat ze doen en hun dilemma’s voorleggen. Ook dat geeft al behoorlijk wat kruisbestuiving. Maar pas als we weer echt fysiek bij elkaar zitten in een gezamenlijke plek, kan de Engine op volle kracht gaan werken. Maar het omdenken naar ook het optimaal inrichten van virtuele co-locatie of een combinatie van die twee is in volle gang.” Steinbuch is al jaren een sterk voorvechter van ondernemerschap in de wereld van kennisinstellingen. “Ik ben er best trots op dat we al zoveel wetenschappers betrokken hebben gekregen; er is toch een behoorlijke cultuurverandering voor nodig.”
Steinbuch wijst op de brede steun, met deelname van partijen als TNO, Fontys en de TU Eindhoven. Ook de projecten geven reden tot optimisme, zegt hij. “Neem bijvoorbeeld Carbyon, dat werkt aan nieuwe technologie om CO2 goedkoop uit de lucht te halen. Of een kunstbaarmoeder om de overlevingskansen en levenskwaliteit van extreem vroeggeboren baby’s te vergroten door de omstandigheden van een echte baarmoeder na te bootsen. Dat is wat we bedoelen met iconische oplossingen.”
Sioux en ASML
Volgens Schellen staat Eindhoven Engine niet op zichzelf. “Het achterliggende idee rond de koppeling van sectoren en technologieën zie je ook bij bedrijven als Sioux en ASML ontstaan. Op hun campussen wordt ook gewerkt op de snijvlakken van disciplines. Multidisciplinair werken is daar inmiddels de regel geworden. Daaraan herken je de spelers van de toekomst.”
Maar we zijn er nog niet, waarschuwt Schellen ook. “Om over de volle breedte van Brainport een verandering te bewerkstelligen is ook nodig dat je disruptieve innovaties van onderaf wilt laten ontstaan. Dat kan door, zoals Google heeft laten zien, een deel van de werkweek vrij te maken voor eigen projecten van medewerkers. Maar ook door simpelweg meer ruimte te geven aan een cultuur die verbeteringen en veranderingen beloont. Waar fouten niet worden gezien als mislukkingen maar als ervaringen om van te leren. En waar medewerkers uit zichzelf de behoefte voelen om hun ideeën voor procesverbetering te delen met het management.” Bij start-ups is zo’n cultuur makkelijker te realiseren dan bij corporates, geeft Schellen aan. “Maar ook corporates kunnen dit stimuleren, bijvoorbeeld door teams kleiner te maken en meer verantwoordelijkheid te geven. Alles dat kan bijdragen om onze ideeën over innovatie te innoveren, kan helpen om Brainport ook de komende tien jaar aan de top te houden.”
Lees hier de andere tot nu toe gepubliceerde artikelen in deze 12-delige serie.
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
