We schreven er al eerder over; ondanks de sterke positie van Nederland in deeptech-onderzoek, blijft de impact van spin-offs achter bij andere Europese landen. Spin-off bedrijven van Nederlandse universiteiten en universitair medische centra blijven klein en hun impact beperkt. 80 procent van alle 745 Nederlandse spin-outs die ooit zijn opgericht, zijn nog actief. Maar, na 10 jaar heeft slechts 48 procent meer dan 10 werknemers. De potentie is er wel, maar de groei gaat traag of blijft uit.
Davide Iannuzzi is Chief Impact Officer aan de Vrije Universiteit van Amsterdam (VU Amsterdam), is hoogleraar natuurkunde en ondernemer. IO vroeg hem: wat moet er veranderen?
- Nederlandse spin-offs van universiteiten blijven relatief vaak klein en hebben beperkte impact in vergelijking met andere Europese landen;
- Academici die succesvol ondernemen delen drie kenmerken: een goed idee, het durven nemen van risico’s en een zakelijke partner;
- Wetenschappers moeten een nieuwe mindset ontwikkelen waarin ze denken in kansen in plaats van risico’s, en het ecosysteem rondom spin-offs moet op de schop.
Een goed idee, risico nemen en een businesspartner
“Als ik kijk naar spin-offs die het goed doen, dan hebben ze drie elementen gemeen: een goed idee dat een probleem oplost, de wetenschapper in kwestie staat open om te luisteren, durft risico te nemen en neemt een partner in de arm die verantwoordelijk is voor de zakelijke kant.”
Zelf richtte de natuurkundige Optics 11 op; een hightech bedrijf dat geavanceerde meetoplossingen ontwikkelt op basis van optische vezels.
“In 2006 had ik, voor mijn onderzoek in kwantumfysica, een apparaat nodig dat heel nauwkeurig kon meten. Ik bedacht een manier om sensoren te ontwikkelen op basis van optische vezels. In 2011 was het klaar voor de markt. Althans, dat dacht ik”, glimlacht Iannuzzi. Het apparaat dat hij ontwikkelde, was extreem klein (een tiende van een millimeter in doorsnee). In de wetenschappelijke wereld werd het met lof ontvangen, Iannuzzi won er meerdere awards mee. Maar, zo’n klein apparaatje op grote schaal produceren, bleek extreem duur.
Iannuzzi ontmoette Hans Brouwer, die medeoprichter van Optics11 werd. Brouwer had veel ervaring met het naar de markt brengen van hightech producten. Na gesprekken met potentiële klanten realiseerde het team zich dat het apparaat goedkoper (en dus groter) moest worden. Eerst wilde Iannuzzi daar niets van weten, hij was ervan overtuigd dat het kleine formaat juíst het unique selling point was.
‘Mijn uitvinding is perfect, iedereen wil het’
“Het is een klassiek voorbeeld dat laat zien hoe wetenschappers over hun product of technologie denken. ‘Ik heb dit uitgevonden, het is perfect, iedereen zal het willen kopen.’ In de meeste gevallen is dat helemaal niet zo. Academici denken in ideeën, niet in producten. Met ideeën kun je papers schrijven, op conferenties spreken en alle aandacht op jezelf vestigen. Op die manier bouwen wetenschappers een niche voor zichzelf. Ondernemen werkt heel anders.”
Dankzij Brouwers jarenlange ervaring wonnen de grotere apparaten echter al snel aan populariteit en deden ze het al snel beter dan de kleine sensoren. Het bleek een cruciale stap voor de groei van Optics11, dat inmiddels zo’n honderd werknemers op de loonlijst heeft staan. Het is dan ook het eerste advies dat Iannuzzi wetenschappers geeft: vind een partner die verstand heeft van business en geef die persoon ruimte om het besluitvormingsproces te beïnvloeden.
Risico versus kansen
Een tweede valkuil voor wetenschappers die zich op ondernemersgebied begeven, is dat ze in alles een risico zien, vindt Iannuzzi. “Zo zijn we opgeleid. Op het gebied van tijd, geld, reputatie: we zien overal beren op de weg. Je moet presteren, publiceren, goed onderwijs geven, op conferenties spreken; de wetenschap is een hiërarchisch systeem waarin falen heel erg is. Dan ga je vanzelf vanuit risico’s denken, terwijl je als ondernemer juist in kansen moet denken.”
Nieuwe mindset, businesspartners en impact maken
Theoretische hoogstandjes van academici in Nederland zijn er genoeg. Het zijn vooral de mindset van wetenschappers en die business partners, waar iets aan gedaan moet worden, vindt Iannuzzi. “We hebben business leaders nodig met een technische achtergrond én academici met een open mindset, die goed te coachen zijn en vanuit kansen denken.”
Het ecosysteem waarbinnen spin-offs moeten functioneren, moet ook veranderen, vindt de Chief Impact Officer; start-ups moeten niet al gestikt zijn, voor ze überhaupt zijn begonnen. De nieuwe deal-terms vindt hij een goed startpunt, al is er nog een lange weg te gaan. “We moeten ons realiseren dat het rendement van investeringen niet altijd een-op-een terugkomt bij de universiteit. Universiteiten moeten spin-offs willen voortbrengen omdat ze voor innovatie, nieuwe producten en werkgelegenheid zorgen, en niet van hun Knowledge Transfer Office (KTO) vragen om de jaarbalans positief af te sluiten.”
Wat is succes?
Veel universiteiten hebben tegenwoordig een KTO; een afdeling die vanuit commercieel oogpunt helpt om intellectueel eigendom van de universiteit naar de markt te brengen. Ook Jaron Weishut van Techleap benoemde het belang van deze KTO’s. “Je kunt wel zeggen tegen een KTO dat ze teveel aandelen vragen, maar als die KTO zijn eigen broek moet ophouden, krijg je vanzelf KTO’s die van start-ups veel aandelen vragen, of hoge licentievergoedingen.”
Maar, als een universiteit investeringen in een spin-off niet direct terugziet, wie gaat die investeringen dan bekostigen? Dat is iets waar universiteiten, maar ook de overheid, over na moeten denken, vindt Iannuzzi. “Het vraagt om een nieuwe definitie van succes. Want wat is succes? Is dat geld? Of is succes een spin-off voortbrengen waar honderd mensen op de loonlijst staan? Als je het mij vraagt, is een spin-out succesvol wanneer het ervoor zorgt dat theoretische, academische kennis door een groot aantal mensen gebruikt wordt om de wereld te verbeteren.”
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
