Roel Wessels is natuurkundige, toetsenist in bands en in het dagelijks leven projectmanager voor Holland Innovative. Op deze plek blogt hij elke maand over zijn ervaringen in de wereld van de high-tech. “Ik ben de projectmanager in de muziekband en de artiest in het ontwikkelteam.”
Bij het publiceren van de Engelse versie van mijn boek ‘De Complete Projectmanager’ heb ik er vaak aan teruggedacht: de acht weken waarin ik me opsloot in een kasteel bij Doetinchem om het manuscript voor dat boek te schrijven. Was een ideetje van mijn vrouw, die wel inzag dat ik anders toch al die tijd alleen maar met dat ene project bezig zou zijn. Want dat boek, dat moest er gewoon komen. Ik wilde de ervaring die ik door de jaren heen heb opgebouwd in een wereld die niet het meest eenvoudig te projectmanagen valt, delen met anderen.
In dat kasteel probeerde ik een ijzeren discipline te hanteren. Elke dag vijf pagina’s, dan zou ik aan het einde van de periode net over de helft moeten kunnen zijn, zo had ik uitgerekend. Natuurlijk was dat wel eens lastig als de andere gasten na het gezamenlijke avondeten nog een gezellig biertje gingen drinken maar ik mijn vijf pagina’s voor die dag nog niet af had. Maar het ritme, die heartbeat, voelde eigenlijk wel lekker. En zo hield ik het ook behapbaar: doordat het doel bereikbaar bleef is het me gelukt.
En nu is er dan ook de Engelse editie. Zo gaaf!
Wat bij dit boek, maar ook in mijn gewone werk, altijd geholpen heeft is dat ik geen barrières zie tussen technologie en creativiteit. Eigenlijk was mijn eerste bandje meteen ook al mijn eerste zelfsturende team. Het creatieve proces dat we elke keer doormaakten, in de studentenbunker in Eindhoven, had óók te maken met het bereiken van doelen. Met 120 beats per minuut, dat dan weer wel.
Een creatief proces in 120 beats per minuut
In mijn werk als projectmanager is het aantal beats wat lager, maar ik zorg er wel voor dat het tempo er goed in blijft. Dat we gebruik maken van nuttige theorieën, maar deze vooral blijven toetsen aan de praktijk. Over theorieën gesproken, er zijn inmiddels zoveel managementtheorieën dat je als projectleider vaak door de bomen het bos niet meer ziet. Agile, Scrum, Lean, traditioneel waterval, Six Sigma, het Spotify organisatiemodel, noem maar op. Allemaal hebben ze zo hun voordelen, maar ook hun beperkingen. En je komt ze door elkaar tegen, zeker nu samenwerking van verschillende disciplines de norm is. Door de theorieën goed te begrijpen en ze te koppelen aan de taal van je publiek kun je muurtjes afbreken en de samenwerking een boost geven. Dat is iets dat ik al merkte toen ik nog bij DAF zat. Daar kwam op een gegeven moment een hele sloot mensen binnen die eerst bij Fokker hadden gewerkt. Ze hadden in principe hetzelfde vak geleerd als wij bij DAF, maar waren een heel andere dynamiek en keuzeproces gewend. In de vliegtuigindustrie heb je nu eenmaal geen vluchtstrook waar je product bij pech even naar kan uitwijken…
Bij kenniswerkers, waar ik op de High tech Campus veel mee te maken heb, speelt dat ‘taalprobleem’ tussen vakgebieden ook nadrukkelijk. En daarbij zijn ze, net als ikzelf, allemaal stronteigenwijs. Ik moest dus op zoek naar een gemeenschappelijke taal die ze niet afschrikt, maar toch raakt. Dat leidde tot de essenties van succesvol projectmanagement: de kracht van actie, denken als je TomTom, opknippen totdat je het begrijpt, de heartbeat aanjagen en de blinde vink voorkomen. Meer is er eigenlijk niet. Die essenties bieden duidelijkheid maar geven ook vrijheid want je kan ze vanuit je eigen stijl toepassen. En dat is belangrijk want het echt, DOEN is veel belangrijker dan de gekozen methode. Een vakman is zowel succesvol met een moderne Agile aanpak, als met een traditionele methode, omdat deze de essenties altijd weet toe te passen.
Wat doe je bijvoorbeeld als de opdrachtgever moeilijk benaderbaar is tijdens een project? In traditionele projecten heeft de projectmanager dan een probleem. Werk je in een Scrum team, wat een aantal prachtige kanten heeft, dan verschuift het probleem zich gewoon naar de product owner. Deze moet dat maar zien op te lossen en daar lees je in al die boeken over Agile en Scrum eigenlijk nooit iets over. Hoe je het ook wendt of keert, uiteindelijk draait het toch om het tonen van leiderschap. Bij zelforganisatie in teams gaat het ook niet over minder management, maar over het oppakken van deze verantwoordelijkheid door de individuen. In moderne organisaties moet iedereen dus een beetje projectleider spelen en dat kan best pittig zijn voor sommigen.
Uiteindelijk draait het toch om het tonen van leiderschap
Het is er ondanks alle nieuwe methoden dus niet echt eenvoudiger op geworden. Maar als je je er in verdiept bieden de nieuwe denkkaders wel steun. Zo vergelijk ik Agile gedrag graag met dat van een schipper op een zeilboot: de zeiler die de beschikbare wind het beste weet te benutten wint de race. Agile denken gaat over flexibel omgaan met de omstandigheden, je er niet tegen verzetten en er het maximale uit halen. Toveren kan niet en hoeft niet. Je hoeft richting je omgeving ‘slechts’ actie te tonen, als TomTom in scenario’s te denken, dingen die je niet begrijpt op te knippen en je te laten ondersteunen door een vast heartbeat-ritme van plannen, doen en toetsen. Daarmee houd je iedereen veel meer aangesloten!
De Complete Projectmanager direct bestellen of verder kennismaken? Bestel het hier
Deze column is mede mogelijk gemaakt door Holland Innovative.
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
