Steeds vaker nodigen hogescholen en universiteiten mij uit om een gastcollege of een seminar te geven over de thema’s mislukking, foutencultuur en de constructieve omgang met fouten in bedrijven.
Naast het feit dat dit tot voor kort ongebruikelijke onderwerp grote belangstelling wekt en ik mijn studenten uitnodig om constructief om te gaan met ondernemend en persoonlijk falen, ontstaat bijna altijd de vraag of en hoe falen voorkomen kan worden. Een eenvoudig antwoord zou zijn om gewoon alles goed te doen. Wat betekent het om alles goed te doen? Hoe kan dit worden bereikt? Sommige van mijn luisteraars beweren dat we met rationele of verstandige beslissingen fouten en mislukkingen kunnen voorkomen.
Is dit echt waar? De term rationaliteit verwijst naar een rationele, doelgerichte manier van denken en handelen, d.w.z. berekenend, analytisch, logisch, beredeneerd. Rationaliteit kan dus worden gedefinieerd door de geschiktheid en de redelijkheid van een beslissing. Bij wijze van spreken, als tegenpool van intuïtieve buikbeslissingen. Helpt rationaliteit ons echt om fouten en mislukkingen te voorkomen?
Op het eerste gezicht zal men het hiermee eens zijn. Rationaliteit en geschiktheid verwijzen vaak naar een bestaand idee van hoe iets moet zijn en hoe onze omgeving zich ons gedrag en onze beslissingen voorstelt. En zolang we binnen deze verwachting blijven, kunnen we geen fouten maken (in ieder geval geen grote) en kunnen we niet falen. We hebben dit allemaal op school meegemaakt.
Rationaliteit niet voldoende
Een tweede blik op het begrip rationaliteit is niet zozeer gericht op verwachtingen, maar op het feit dat we zoveel mogelijk feiten in een besluitvormingsproces kunnen opnemen en zo beter kunnen afwegen, verantwoorden en besluiten nemen. Het klopt dat een goede en brede feitelijke basis belangrijk is om fouten te voorkomen. Maar het is zeker niet voldoende.
Een groot aantal mislukte innovatieprojecten en productlanceringen bewijzen dit. Een van de grootste flops in de automobielgeschiedenis was de introductie van de Ford Edsel op de Noord-Amerikaanse markt in 1957. De Ford Motor Company wilde met de Edsel een gat in de Noord-Amerikaanse markt dichten en bereidde de marktintroductie voor met voor die tijd uitgebreid marktonderzoek. Technisch gezien had de auto een aantal innovaties die hem ook op dat gebied aantrekkelijk hadden moeten maken. Naast de uitgebreide marktonderzoeken was er een wedstrijd onder het personeel voor de beste naam van het model. Niets werd dus aan het toeval overgelaten. En ondanks deze rationele voorbereiding werd de auto een flop.
Overleden lid van de familie
Waarom? Natuurlijk kon men nu tegenwerpen dat de marketing slecht was, ondanks het zeer uitgebreide marktonderzoek, waarbij al voordat de auto’s bij de dealers stonden, de verwachtingen veel te hoog gespannen waren. Dat de naam ongelukkig was gekozen, en nog veel meer. Maar als de belangrijkste managers destijds zo rationeel handelden, waarom hebben ze dan deze fouten gemaakt? Want rationaliteit kan ook overweldigend zijn. Want het management van Ford had moeten kiezen tussen duizenden suggesties en vervolgens moeten beslissen over de naam van een overleden lid van de Ford-familie – Edsel Ford – ondanks het feit dat deze naam werd geassocieerd met termen als wezel (in het Amerikaans ook wel slinks). Omdat zij zo overtuigd waren van dit voertuig dat de marketing ervan de hoogste verwachtingen wekte die alleen maar teleurgesteld konden worden.
Hoe komt het dat rationaliteit en irrationaliteit zo nauw met elkaar verbonden kunnen zijn? Hoe kan het dat het topmanagement van een wereldwijde onderneming een nieuw voertuigmodel ontwikkelt dat rationeel en op feiten gebaseerd is, om vervolgens alles weer te verpesten met irrationele beslissingen, onwetendheid en overdrijving?
Omdat mensen voor mij niet rationeel zijn. Nobelprijswinnaar Daniel Kahnemann beschreef dit in detail in zijn bestseller Ons feilbare denken. Wij mensen denken en handelen rationeel zolang onze emoties het toelaten. En omdat we de complexiteit van onze omgeving slechts op onvolledige wijze rationeel kunnen begrijpen en dus altijd heuristiek kunnen gebruiken voor het nemen van beslissingen. En dat deze heuristiek en het bewust afzien van informatie de kwaliteit van de beslissingen niet kan verslechteren, maar zelfs kan verbeteren.
Klaar om iets nieuws te proberen
Mijn antwoord op de vraag van mijn studenten, of falen kan worden vermeden door rationaliteit, moet ik daarom helaas altijd ontkennend beantwoorden. En dat is maar goed ook. Falen gaat veel verder dan de kwaliteit van de beslissingen. Falen heeft iets te maken met het zich wagen aan nieuwe, onvoorspelbare gebieden en het nemen van calculeerbare maar onvermijdelijke risico’s. Wie alleen maar doet wat hij al heel lang uit gewoonte doet, kan niet succesvol zijn. Succesvolle mensen zijn mensen die bereid zijn om nieuwe dingen te durven en risico’s te nemen. Daarbij moeten ze onvermijdelijk de ideeën van de rede en de gepastheid overwinnen en de veronderstelde zekerheid van rationaliteit en rede achter zich laten. In die zin zijn succes en mislukking twee kanten van dezelfde medaille.
De Ford Motor Company heeft met de Edsel ongeveer drie miljard dollar (huidige waarde) verloren. Tegelijkertijd markeerde het falen van de Edsel de geboorte van de Ford Falcon, een van de langste succesverhalen van het bedrijf.
Bert Overlack is de auteur van het boek FuckUp: De mislukking van vandaag is het succes van morgen.
Over deze column:
In een wekelijkse column, afwisselend geschreven door Bert Overlack, Mary Fiers, Peter de Kock, Eveline van Zeeland, Lucien Engelen, Tessie Hartjes, Jan Wouters, Katleen Gabriels en Auke Hoekstra, probeert Innovation Origins in een wekelijkse column te achterhalen hoe de toekomst eruit zal zien. Deze columnisten, soms aangevuld met gastbloggers, werken allemaal op hun eigen manier aan oplossingen voor de problemen van deze tijd. Zodat morgen beter wordt. Hier lees je alle vorige afleveringen.
