Toen in maart van dit jaar de omvang van de corona-epidemie redelijk duidelijk werd, nam ik mijn kinderen (19 en 17) terzijde en wees hen erop dat ze de komende weken en maanden getuige zouden zijn van een groot sociaal experiment. Ze hoefden alleen maar achterover te leunen, te genieten van de veiligheid van het ouderlijk huis en te observeren.
Voor mij was het toen een experiment. We wisten niet welke dimensies Covid-19 kon aannemen, welke maatregelen effectief zouden helpen, en hoe lang het allemaal zou duren. Maximale onzekerheid, ook wel VUCA: vluchtig, onzeker, complex en dubbelzinnig.
Intussen hebben regeringen, politici, virologen, epidemiologen en andere deskundigen en niet-deskundigen veel geleerd. We weten meer over het virus, maar niet alles. We weten welke maatregelen effectief zijn en welke gebeurtenissen en oorzaken leiden tot een toenemend aantal infecties. Eigenlijk zouden we na acht maanden wel moeten weten hoe we als samenleving met Covid-19 moeten omgaan en welke maatregelen effectief zijn. Het zou niet moeilijk moeten zijn voor regeringen om nu goede beslissingen te nemen en de goedkeuring van brede lagen van de bevolking te krijgen.
Acceptatie beperkt
Het tegenovergestelde is waar. De acceptatie van delen van de huidige maatregelen tegen de tweede golf is beperkt, de geloofwaardigheid in de regering, politici en deskundigen is geschokt en ook binnen de politieke arena is er verzet van parlementariërs tegen speciale rechten voor de regering en het niet betrekken van het parlement bij het besluitvormingsproces. Terwijl dit in maart en april, gezien de dynamiek van de gebeurtenissen, werd gezien als de juiste manier van handelen – nodig om snel te reageren – rijst na acht maanden de vraag waarom deze urgentie er nog steeds zou zijn en wat er in de tussentijd is gebeurd.
Mijn doel hier is niet om een antwoord te geven op de complexiteit van de algemene situatie. In het kader van mijn onderzoek voor mijn proefschrift ga ik in op de vraag hoe macht, gezag en leiderschapsgedrag de motivatie en creativiteit van medewerkers beïnvloeden. Experimenten hebben aangetoond dat dominantiegerichte managers de neiging hebben om bekwame en goed presterende werknemers die gevaarlijk kunnen worden voor hun machts- en invloedspositie, van elkaar te scheiden. Dit gebeurt meestal door hen minder verantwoordelijke projecten toe te bedelen, niet te betrekke bij besluitvormingsprocessen of zelfs fysiek af te zonderen. Veel politici zijn dominant vanwege hun macht of machtig vanwege hun dominantie.
Informatie achterhouden
Naast dominantie is prestige of populariteit een ander motief om invloedrijke leiderschapsposities in te nemen. Prestigegerichte managers hebben de neiging om informatie achter te houden voor hun medewerkers die hun reputatie en populariteit kan schaden.
Politici en managers die zowel op dominantie als op populariteit gericht zijn, lopen een bijzonder risico. Als hun populariteit wordt bedreigd (in het geval van politici, herverkiezing) en tegelijkertijd collega’s en deskundigen hun competentie in twijfel trekken, zullen zij geneigd zijn deze deskundigen elke mogelijkheid tot beïnvloeding te ontzeggen en hun eigen machtspositie en populariteit te consolideren door zogenaamd besluitvaardig op te treden.
In de afgelopen maanden hebben we precies dit kunnen waarnemen. Regeringen namen speciale rechten en probeerden hun populariteit te waarborgen met een sterke hand en onderdrukten alternatieve meningen van deskundigen over Covid-19. Alternatieve meningen werden niet gevraagd en ook niet besproken. De gekozen weg werd verondersteld ‘zonder alternatief’ te zijn en alternatieve standpunten en strategieën werden niet eens in overweging genomen.
Geloofwaardigheid
Dit alles leidt ertoe, dat de maatregelen die voor de tweede golf zijn afgekondigd, aanzienlijk minder acceptatie krijgen van de bevolking. En ook dat de geloofwaardigheid van het beleid enorme schade heeft opgelopen en dat de politieke leiding haar invloed in deze moeilijke tijden alleen kan veiligstellen door te laten zien dat zij macht heeft.
Deze constatering is ook van toepassing op bedrijven. Hybris, ofwel een extreme overschatting van de eigen capaciteiten en vaardigheden, is een van de belangrijkste redenen waarom bedrijven falen. Dit geldt zowel voor start-ups als voor volwassen bedrijven. Oprichters en ceo’s hebben vaak een meerderheidsbelang. Ze hebben dit ook nodig om een bedrijf te vestigen in een markt of om het later te kunnen verdedigen tegen concurrenten.
Ondernemers die succesvol zijn op de middellange en lange termijn zorgen ervoor dat hun eigen perspectief voortdurend ter discussie wordt gesteld en uitgedaagd om het risico te vermijden dat ze verkeerde beslissingen nemen door hun eigen capaciteiten te overschatten. Hetzelfde geldt voor bestuurders, voor wie populariteit een belangrijk motief is. Zij lopen het risico dat zij zichzelf en hun werknemers voorliegen met onvolledige of onjuiste informatie, waardoor belangrijke en juiste beslissingen voor het succes en het voortbestaan van bedrijven worden verhinderd. Populariteit is geen slechte zaak en veel succesvolle bedrijven hebben zeer populaire bazen. Maar ook deze bazen zorgen ervoor dat hun eigen kijk op zaken wordt aangevuld met competente en complementaire mensen in hun omgeving. Zo worden verschillende perspectieven en meningen verwerkt in strategische en belangrijke operationele besluitvormingsprocessen.
Teamwerk
Covid-19 daagt ons uit als individuen, leiders en politici. Het bedreigt onze gewoonten en gekoesterde routines. Het dwingt ons de wereld in een nieuw licht te zien en nieuwe wegen in te slaan. Het is een taak die alleen succesvol kan zijn als een team en met het opnemen van verschillende perspectieven. Zowel voor bedrijven als voor de politiek.
Over deze column
In een wekelijkse column, afwisselend geschreven door Wendy van Ierschot, Bert Overlack, Eveline van Zeeland, Eugene Franken, Jan Wouters, Katleen Gabriels, Mary Fiers en Hans Helsloot probeert Innovation Origins te achterhalen hoe de toekomst eruit zal zien. Deze columnisten, soms aangevuld met gastbloggers, werken allemaal op hun eigen manier aan oplossingen voor de problemen van deze tijd. Morgen zal het dus goed zijn. Hier zijn alle voorgaande afleveringen.
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
