In een tijd waarin hightechbedrijven en overheden zich staande moeten houden te midden van constante disrupties en de noodzaak om innovatieve doelen na te streven, biedt Ferrie Aalders een verhelderend – en hanteerbaar – perspectief. Aalders, wiens carrière zich uitstrekt over cruciale fasen van transformatie binnen Philips, heeft van binnenuit kunnen zien hoe grote organisaties deze uitdagingen kunnen aangaan. We spraken hem over de lessen voor industrie en overheid die hij opschreef in het boek Cultivating Organizational Excellence – A Practitioner’s View (uitgegeven bij Springer). Dit is het tweede deel van het interview, het eerste deel – dat we gisteren publiceerden – lees je hier.
Waarom dit belangrijk is:
Als uitvoerder van organisatorische verandering en innovatie heeft Ferrie Aalders patronen kunnen herkennen in wat er gebeurde tijdens zijn dagelijkse werk in zeer dynamische organisaties zoals Philips. Zijn ervaring kan helpen beter om te gaan met innovatieprocessen in grote organisaties.
Aalders’ boek geeft een “receptuur” voor organisaties om zichzelf te verbeteren en naar een hoger niveau te tillen. Dit bouwt voort op het EFQM-model en biedt een gedetailleerde aanpak voor het managen van verandering, het omgaan met informatiemanagement en het inrichten van een breder businessmanagement systeem.
Innovatiecultuur
Het heeft, zo zegt hij, allemaal te maken met innovatiecultuur. “Een innovatiecultuur kun je sturen en ontwikkelen. Hoe zorg je ervoor dat je op een zodanige manier met belanghebbenden omgaat dat ze zich betrokken voelen? Dat ze meedenken, meedoen en uiteindelijk als een soort ambassadeur voor je innovatie optreden. Dat spel moet je weten te spelen. Als je niet ziet dat deze innovatiecultuur direct ingrijpt op de kwaliteit en uiteindelijk op de uitkomst van het proces, dan wordt het allemaal erg moeizaam.”
Dat het niet bij elke overheid een innovatiecultuur ontbeert, merkte Aalders uit een van de reacties die zijn boek na het verschijnen kreeg. “Die kwam uit het Koninkrijk Bhutan in de Himalaya, een zeer vooruitstrevend land dat niet alleen zijn economische parameters meet, maar ook hoe gelukkig de mensen zijn. Sterker nog, daar sturen ze op. Om dat in goede banen te leiden doen ze onder andere een jaarlijks integriteitsassessment van hun bestuur. Daarvoor hebben ze hoofdstuk zes uit mijn boek gebruikt, waarin het gaat over belonen en erkennen van medewerkers, in de context van corruptiebestrijding en beloningsstructuur. Daar ben ik wel trots op ja.”
Voor Aalders is het ook een signaal dat ook overheden meer zouden kunnen werken met bonussen. “Een ambtenaar heeft een salaris waar die prima van kan rondkomen en waar dienstjaren zich vertalen in salarisschalen, maar daarmee kweek je geen veranderingsbereidheid. Je kan daarmee geen transformaties stimuleren, omdat er geen bonusstructuur aan vast zit. Het werk is gericht op executie, en niet op innovatie.”
Lightyear
Zo’n bonusstructuur moet wel schaalbaar zijn om goed te kunnen werken. “Als je erover nadenkt klinkt dat misschien heel logisch. Maar voor veel start-ups is het nog verre van vanzelfsprekend, terwijl het juist daar van belang is. Als je wilt groeien en opschalen moeten je performance-indicatoren dat wel ondersteunen. Want zo niet, dan moet je dat ieder jaar opnieuw gaan bedenken. Alleen als die parameters schaalbaar zijn heb je continuïteit in wat je van jaar tot jaar doet. Het hele debacle van Lightyear had je kunnen zien aankomen als je schaalbare performance-indicatoren had gehad. Natuurlijk keken ze daar naar indicatoren als het aantal orders, de cashflow, het aantal medewerkers op de payroll, enzovoorts. Als je die allemaal los van elkaar bekijkt, dan gaan de alarmbellen misschien niet direct af. Maar op het moment dat je die aan elkaar relateert, zie je: ‘Hé wacht even, wij groeien qua personeel veel harder dan onze orders, of dat we aan productiecapaciteit kunnen opstellen. Je moet die dingen aan elkaar koppelen waardoor je het zowel over de tijd als ook met andere industrieën vergelijkbaar maakt.”
Want het gaat niet alleen om opschalen maar ook om afschalen, weet Aalders uit zijn Philips-ervaring. “Als je onderdelen van je bedrijf wilt stoppen, dan moet je zorgen dat je dat op een effectieve manier doet. Het gaat om het hele spectrum van veranderingen waar je als organisatie in moet opereren. Dat geldt ook voor een overheid. Op het moment dat je concludeert dat de bevolking vergrijst, om maar iets te noemen, dan moet je toch gaan denken over hoeveel mensen straks zorg nodig hebben versus hoeveel mensen er zijn om dat te betalen of te leveren. En hetzelfde geldt voor pensioenfondsen. Hoeveel mensen heb ik die inleggen en hoeveel mensen heb ik die genieten? En als je dat niet aan elkaar koppelt, dan heb je wel allerlei getallen, maar die zeggen niks.”
Politiek
Complicerende factor voor overheden is daarbij natuurlijk de politieke realiteit. Aalders ziet met lede ogen aan hoe zelfs de meest duidelijke indicatoren moeten wijken voor politieke wensen. “De vraag is uiteindelijk of je het land wilt besturen op basis van de informatie die er is. Er zijn allerlei politieke belangen die geen rekening houden met de logica van de gekoppelde getallen. Als je die indicatoren niet op een goede manier ten opzichte van elkaar beschouwt, dan kun je allerlei plannen verzinnen maar dan maak je geen gebruik van de rijkheid van de informatie die er is. Doodzonde. En onnodig.”
Hoe het wel kan? Aalders weet het wel: “Je bepaalt een horizon, je maakt een agenda waar die belangrijkste veranderingen op de een of andere manier in terug te vinden zijn en zorgt ervoor dat je dat blijft meten en daarop blijft sturen. En wel op zo’n manier dat je al anticipeert op de veranderingen die gaan optreden. Communiceer op zo’n manier over, dat partijen die daar bij betrokken zijn, kunnen meedenken en meegroeien.”
Patronen herkennen
Wat wil Aalders bereiken met zijn boek? “Ik hoop dat het nuttig is voor mensen in een breed scala van organisaties, niet alleen in tech-savvy bedrijven, met inbegrip van de publieke sector. Als uitvoerder van organisatorische verandering en innovatie heb ik patronen kunnen herkennen in wat er gebeurde tijdens mijn dagelijkse werk in zeer dynamische organisaties. Die ervaring wil ik graag delen, juist omdat het voor veel organisaties het verschil kan maken.”
Als je dit artikel leuk vindt, lees dan ook:
