Ik ben regelmatig spreker op zogenaamde FuckUp-Nights, bijeenkomsten waar mensen praten over mislukte projecten en ondernemingen. Dit format spreekt me erg aan. Want als we iets willen bespreken, betekent dat dat we het hebben erkend en erover hebben nagedacht. Het gesprek aangaan is altijd de beste therapie geweest, omdat het ons dwingt om een ervaring te verwerken, te structureren en te begrijpen. Hier gaat het om de vragen: Wat was mijn fuck-up? Waarom is dit gebeurd? Wat heb ik ervan geleerd en wat kunnen anderen van deze ervaring leren? In feite heel banaal. En toch zo moeilijk.

We leven in een prestatiemaatschappij die zich richt op succesvolle mensen. Falen is daarom automatisch niet van belang. Althans, dat denken we. In mijn wereld zijn succes en falen twee kanten van dezelfde medaille. Met succes komt altijd het risico op falen en in falen schuilt altijd een kans op succes. Dat is geen theorie, zo is het gewoon. In principe leren we op twee verschillende manieren: ervaring (trial & error) en imitatie. We doen ervaring op als we iets nieuws proberen of imiteren. En als het ons lukt, dan geven onze hersenen neurotransmitters zoals dopamine vrij, die ons stimuleren om deze ervaring te herhalen. Wanneer we falen, gaat dit gepaard met emoties van teleurstelling, frustratie en twijfel, wat ons ertoe aanzet een dergelijke situatie te vermijden.

Faalverhalen

Er zijn veel verhalen over falen. Vaak gaan deze over ondernemingen of hun producten. Maar uiteindelijk zijn het altijd mensen die gefaald hebben. In de komende maanden zal ik regelmatig verslag uitbrengen over zogenaamde fuck-ups – bedrijven, sporters, producten, politici – en wat we van hen kunnen leren. Want daar gaat het allemaal om. Niet zozeer het falen, de mislukking of de fuck-up zelf moeten centraal staan, maar de ervaringen en leermomenten die we er uit kunnen halen.

Vandaag wil ik graag beginnen met mijn eigen fuck-up. In 2011 moest ik voor mijn bedrijf faillissement aanvragen. Eerder, in 2009, waren onze markten met 50% ingestort. De banken hadden hun vertrouwen in ons verloren, ondanks onze succesvolle herstructureringen. Tot zover. Nu zou het makkelijk zijn om te zeggen dat het de schuld was van de financiële crisis of van de banken. En dat is wat ik lang heb geloofd. Er was slechts één problematisch punt: waarom haalden mijn concurrenten, die in dezelfde sector en deels bij dezelfde bank zaten, het wél? Zij konden niet de boosdoeners zijn. Maar wie dan wel? Waar ik ook keek, ik kwam steeds uit bij mijzelf. Bij de keuzes die ik niet, onjuist of te laat had gemaakt. De informatie en aanwijzingen, de waarheid die ik niet wilde geloven omdat ze niet pasten in mijn beeld van mijzelf en mijn bedrijf. Mijn overschatting van de beschikbare tijd en financiële middelen voor mij en mijn bedrijf. De verkeerde prioriteiten die ik stelde omdat ik dacht dat het op de een of andere manier wel goed zou komen. En nog veel meer.

Veel kleine en grote fouten

We falen niet zomaar van de ene op de andere dag. Natuurlijk zijn er gevallen waarin een volledig onverwachte gebeurtenis een bedrijf op zeer korte termijn onderuit haalt. Maar dit is eerder uitzondering dan regel. Het zijn de vele kleine en grote fouten, wantrouwen en verkeerde inschattingen die leiden tot het mislukken van een project, een carrière of een bedrijf. Of zoals een vriend van mij het verwoordde: “Bert, het gaat er niet om dat je geen fouten maakt. Het is alleen belangrijk dat je minder fouten maakt dan je concurrenten.”

Wat heb ik geleerd? Dat ondernemers falen om vijf redenen: de eerste reden is dat ze tegen zichzelf liegen. Als we een carrière najagen, een project aannemen of een onderneming voortzetten, hoewel we diep van binnen weten dat we dat helemaal niet willen. Als ons hart klopt voor iets anders dan wat we nu doen. Als we onszelf voor de gek houden. De tweede reden is onze zelfoverschatting. Als we onze middelen, onze financiële speelruimte, onze tijdscapaciteit, de goodwill van onze klanten of de motivatie van onze medewerkers overschatten. De derde reden is twijfel. Het tegenovergestelde van zelfoverschatting. Als we ons niet bewust zijn van onze sterke punten en competenties, die we vooral in moeilijke tijden nodig hebben, of als we ze niet vertrouwen. Als we geen bewezen ervaring hebben in het omgaan met moeilijke situaties. De vierde reden is besluiteloosheid, die er voor zorgt dat we ons niet kunnen concentreren op wat op dit moment het belangrijkst is. De vijfde reden is gewoon de toevalligheden van het leven. De zogenaamde black swan events: gebeurtenissen die volgens ons onmogelijk kunnen bestaan en die ons, als ze zouden bestaan, nooit zouden beïnvloeden. In mijn geval een halvering van de markt – van de ene op de andere dag.

Door te praten over onze fouten en faalervaringen en die van anderen te analyseren, stellen we onszelf en anderen in staat om van die ervaringen te leren. Dat is wat ik een echte leercultuur noem. In die zin verheug ik me op veel nieuwe inzichten en leerervaringen.

Over deze column:

In een wekelijkse column, afwisselend geschreven door Bert Overlack, Mary Fiers, Peter de Kock, Eveline van Zeeland, Lucien Engelen, Tessie Hartjes, Jan Wouters, Katleen Gabriels en Auke Hoekstra, probeert Innovation Origins in een wekelijkse column te achterhalen hoe de toekomst eruit zal zien. Deze columnisten, soms aangevuld met gastbloggers, werken allemaal op hun eigen manier aan oplossingen voor de problemen van deze tijd. Zodat morgen beter wordt. Hier lees je alle vorige afleveringen.