Elke buitenstaander die naar de cijfers kijkt kan slechts een conclusie trekken: Brainport is een immens economisch succes. Enkele highlights over de afgelopen 10 jaar: een bovengemiddelde economische groei, een ondergemiddelde werkloosheid, 7% meer starters dan elders, 19% meer sterke groeiers dan gemiddeld, publiek gefinancierde research & development is verdubbeld. En dat viel zo op, dat het aantal internationale kenniswerkers de afgelopen vijf jaar verdrievoudigde.
Het gaat verder. Van de top-7 Nederlandse high tech bedrijven komen er vijf uit Brainport. Extra knap daarbij is dat ook het midden- en kleinbedrijf een afspiegeling van dat beeld is. In heel Nederland is het aandeel “nieuwe producten” (minder dan drie jaar op de markt) voor de omzet zo’n 9%. In Brainport is het bijna drie keer zoveel. Tenslotte: elke baan in de high tech leidt tot 8 tot 10 andere nieuwe banen, zoals in productie, logistiek en service. Waarvan de hele regio dus meeprofiteert.
Wat een succesverhaal. En toch vond de Stichting Brainport dat het tijd werd voor een nieuwe koers. Deze kwam, op de eerste dag van de Dutch Technology Week, voor velen als een complete verrassing. Zozeer zelfs, dat er behoorlijk kritische vragen kwamen over het hoe en waarom. Logisch, want “changing a winning team” brengt nogal wat risico’s met zich mee.
Achteraf snapt Imke Carsouw (directeur Stichting Brainport) die kritiek ook wel, maar dat doet voor haar niets af aan het belang van de voorgenomen stappen. Je moet tenslotte het dak repareren als de zon schijnt. Carsouw: “Een van de punten die we beter willen doen zit in de communicatie. Niet meer alleen zenden, zoals in de pioniersjaren, maar vooral ook interactie. Praten met de mensen die Brainport maken tot wat het nu is. Met al die kenniswerkers en internationale studenten bijvoorbeeld, van wie nu nog maar 27% na een paar jaar in de regio blijft. Dat percentage moet hoger kunnen.”
Multi helix
Het voorbeeld typeert de omslag van de triple helix (de succesvolle samenwerking van overheid, kennisinstellingen en bedrijfsleven) naar de multi helix, waarbij ook een rol is voor de diverse andere spelers in het veld. Carsouw ziet daarbij een toekomst voor zich met living labs op tenminste vijf terreinen: gezondheid, energie, mobiliteit, voedsel en veiligheid. “Daarmee maak je automatisch de slag naar een actievere rol voor de bevolking zelf. En zo zie je ook meteen dat het niet alleen draait om economisch succes, maar dat sociale en culturele aspecten minstens zo belangrijk zijn. Neem het living lab rond gezondheid: we zetten de techniek in om chronisch zieken langer thuis te laten wonen. Dat is technisch en economisch interessant, maar zeker ook sociaal. Ouderen moeten in staat zijn om techniek toe te passen, maar er ook toe bereid zijn. Door het contact met een wijkverpleegkundige te vervangen door een apparaat, kan het risico op eenzaamheid groter worden. ”
Carsouw waakt ervoor een al te grote broek aan te trekken met haar organisatie. “Wij realiseren niet het economisch succes van Brainport. Dat doen de bedrijven. Wat wij daaraan toevoegen is al die zaken zichtbaar maken, versterken en waar nodig met elkaar verbinden. Hier en daar kunnen we op die manier een duwtje geven, iets dat net het verschil kan maken. Soms strategisch, soms in de huisvesting of met specifieke projecten en dan weer in een gezamenlijke branding. Je moest eens weten hoeveel mensen ons vragen of ze die naam Brainport niet aan hun organisatie mogen verbinden!”
Dat laat onverlet dat Den Haag en Brussel Brainport intussen beter lijken te kennen dan de bewoners in de regio zelf. “Een op de tien mensen in de sectoren die voor Brainport van belang zijn, kent ons. Wereldwijd! Dat is enorm. Maar inderdaad, onderaan de vuurtoren is het vaak het donkerst; we zullen nog veel energie moeten steken in het bekend maken wat wij doen aan onze eigen regiogenoten. Zo denken nog heel veel mensen dat wij er alleen voor het grote bedrijfsleven zijn – wat juist niet het geval is.”
Brainportscholen
Als voorbeeld noemt Carsouw het succes van de Brainportscholen. “Inmiddels gaan we richting acht, maar het begon vorig jaar met drie scholen: Strabrecht College in Geldrop, Heerbeeck College in Best en Jan van Brabant in Helmond. Zij zijn samen gaan nadenken over de vraag hoe ze hun leerlingen – waarvan het merendeel na hun opleidingen in deze regio blijft hangen – nog beter kunnen voorbereiden op een toekomst vol technologie. Op een gegeven moment klopten ze bij ons aan met de vraag of we dat niet op een of andere manier konden ondersteunen. Daaruit is het principe van de Brainportschool ontstaan, een concept waarbij wij kunnen helpen met projectorganisatie, connecties met bedrijven en instellingen en de specifieke invulling van het programma. Alles vanuit de gedachte dat deze kinderen moeten leren hoe ze zich moeten blijven aanpassen aan een altijd veranderende omgeving. Voor de toekomst lijkt dat nog belangrijker te worden dan nu.”
